24 lideri din domeniul resurselor umane au urcat, pe 9 martie 2026, pe scena evenimentului „Tomorrow@work”, pentru a discuta despre cum arată noua arhitectură a muncii, într-un context în care inteligența artificială devine tot mai pregnantă la nivelul activității, transformând modul în care lucrăm.

Organizat de BusinessMark la București, evenimentul a inclus sesiuni de prezentări, paneluri și o discuție 1-to-1, în care invitații au subliniat necesitatea unei recalibrări profunde a relației dintre om și tehnologie. Dezbaterile au evidențiat că, deși automatizarea și „aificarea” proceselor accelerează eficiența, succesul organizațional depinde acum de cultivarea inteligenței emoționale, a gândirii critice și a capacității de a găsi sens în muncă. Liderii prezenți au agreat că tehnologia nu trebuie privită ca fiind un simplu instrument, ci ca un partener care eliberează potențialul creativ uman, solicitând în schimb o adaptabilitate continuă și o transparență sporită, de la salarizare până la programele de wellbeing.

PRIMA SESIUNE

Simona Carp, Head of HR, JYSK România și Bulgaria, a deschis prima sesiune a conferinței, vorbind despre programele de employer branding ale companiei.

„La noi, dezvoltarea este un mindset: dacă nu alegi să te dezvolți, nu vei avea cum să crești. Aș vrea să vorbesc despre programul prin care angajații își pot alege următoarea etapă de dezvoltare și avem patru direcții: trainer, sleep academy, mentor, JYSK influencer. 

Suntem o companie destul de mare, dar departamentul de HR este restrâns. Avem diverse tipuri de training și, de aceea, avem nevoie de traineri, care la noi sunt interni. Colegii care vor să se dezvolte pot participa și pot contribui la dezvoltarea celorlalți colegi. Pentru noi, este foarte important și să recunoaștem meritele colegilor ce fac lucruri extraordinare și care ne ajută să reușim în acest proces de dezvoltare al angajaților. Scopul mentoratului nostru este integrarea rapidă, eficientă, care nu înseamnă doar a învăța procedurile și valorile, ci a se simți parte din echipă. Trebuie să ieșim din zona de confort, să ne putem provoca, să fim dornici de a învăța, de a ne îmbunătăți, să ne asumăm responsabilitatea pentru dezvoltarea noastră și să îmbrățișăm provocările cu o atitudine pozitivă, pentru că acestea sunt elementele cele ce ne pot dezvolta”, a explicat ea.

A urmat o discuție 1-to-1 despre degradarea competențelor în era AI, la care au participat Corina Neagu, Managing Partner, DARE, și Raluca Păduraru, Futures of Work Strategist, Co-founder, Upvance Global.

„Potrivit unui studiu de caz făcut recent la o companie de contabilitate din SUA, s-a decis, acum 8 luni, implementarea unui sistem de contabilitate primară. La un moment dat, sistemele au căzut, iar oamenii nu au mai știut să realizeze rapoartele. Ce s-a întâmplat este că, prin prisma AI, am început să delegăm mai mult decât task-uri, să delegăm gândirea și ajungem într-o ipostază în care simțim că nu mai știm ce avem de făcut. Este mult mai ușor să vedem această degradare la cei din jur decât la noi înșine – de exemplu, nu mai răspundem la un email până când nu confirmăm cu chatGPT că este ok. Nu sunt adepta interzicerii AI-ului, pentru că ea nu face altceva decât să creeze ocolișuri. Ce putem face, în schimb, este să conștientizăm că, pe zona de AI, acestea sunt competențe pe care copiii vor trebui să le stăpânească, pentru a se putea angaja. Să interzici unui copil să lucreze cu AI în școală este ca și cum i-ai interzice să lucreze cu Word. Dar, din păcate, profesorii nu sunt foarte bine pregătiți și, de aceea, sunt speriați. Nu cunosc instrumentele, nu știu ce se va întâmpla, cum se va întâmpla. Poate ar trebui schimbat modul în care evaluăm copiii”, a spus Raluca Păduraru.

„Asta înseamnă gândire analitică, gândire structurată, înseamnă să ne pregătim pentru viitor. Dacă aceste competențe tehnice nu mai sunt în centrul atenției, cele soft devin principalele. În fiecare zi mă joc cu AI-ul, însă asta nu înseamnă că îmi va înlocui gândirea proprie. Din contră, noi, ca oameni de HR și ca indivizi, avem o oportunitate foarte mare de învățare”, a completat Corina Neagu.

Un alt subiect abordat a vizat conformarea la directiva privind transparența salarială și provocările ce apar.

„Din 2010 vorbim de apariția platformelor standard și implementarea acestora. Până în 2020, am vorbit despre automatizare, implementarea acestora, iar acum vorbim de «aificarea» proceselor. Foarte mult ajută pastilele de microlearing – în momentul în care afli informația și vrei să vezi cum să faci ceva, e important să știu cum să fac asta. Tehnologia o folosim și trebuie să o îmbrățișăm – cu cât facem asta mai repede, cu atât devenim mai competitivi. Tehnologia ne ajută inclusiv să răspundem provocării privind conformarea la transparența salarială”, a spus Alexandru Ungureanu, HCM Sales Director, TotalSoft, în acest context.

În continuare, Elena Cozianu, Senior HR Transformation Consultant, TotalSoft, a explicat: „Vorbim, astăzi, despre un subiect foarte controversat: transparența salarială – o inițiativă a Parlamentului European ce va fi transpusă în legislație până în iunie 2026. Are un scop foarte precis: a combate diferențele salariale dintre bărbați și femei. Aceasta devine un instrument legal, cu obligații și sancțiuni, ce promovează echitatea și își dorește să creeze un climat de încredere, prin intermediul comunicării deschise a informațiilor despre remunerare. În procesul de recrutare, angajatorul va avea obligația de a afișa salariul sau intervalul salarial fie în anunț, fie să îl comunice înainte de primul interviu. S-a terminat cu discuțiile în «blind» despre așteptările salariale, iar angajatorul nu va putea pune întrebări despre valoarea postului candidatului. Întrebarea legată de ultimul salariu dispare și, astfel, se va ieși din trendul în care candidatul să fie ancorat la noul job pe salariul vechi.”

Mihaela Colesnic, Client Succes & Advisory Lead, UCMS by AROBS, a vorbit oferit o perspectivă legislativă asupra concediilor medicale.

„După anunțul Ministerului Muncii privind modificarea procentelor din 2025, numărul concediilor medicale a scăzut între iulie-septembrie 2025 cu 200.000, față de aceeași perioadă a anului trecut. La 31 decembrie s-a publicat Ordonanța 91, care reglementează faptul că în perioada 1 februarie – 31 decembrie 2026 prima zi din concediul medical va fi neplătită. În 6 februarie, a apărut un proiect de modificare ce ne spune că vor fi câteva excepții. În 27 februarie, s-au publicat normele pentru Ordonanța din 31 decembrie, care ne spune că nu este vorba de prima zi a concediului medical, ci prima zi lucrătoare a acestuia. Practic, numărăm cele 5 zile calendaristice, începând cu ziua 2 și până la ziua 6 și abia apoi mergem cu plata zilelor lucrătoare – zilele lucrătoare sunt cele menționate în contractul de muncă. Programele de salarizare ar trebui să vă ajute să încadrați și să plătiți corect concediile medicale. Aici nu avem nicio excepție, ceea ce înseamnă că toate concediile medicale, inclusiv cele prelungite, vor intra sub incidența Ordonanței 91. Proiectul de norme de săptămâna trecută va intra în vigoare la data publicării și ne exceptează concediile medicale în regim de spitalizare, maternitate, risc maternal, îngrijire pacient cu afecțiuni oncologice”, a explicat ea.

Andrei Stupu, L&D Consultant, Andrew Beehive Consulting, Alumnus Fulbright Harvard, a subliniat necesitatea de a dezvolta abilitățile profund umane într-un context în care folosim tot mai mult Inteligența Artificială.

„Trăim într-un efect Golem – este un cercetător ce a subliniat ceea ce se numește experience biased: dacă credem despre oameni că sunt proști, îi facem să fie așa, iar dacă credem că sunt capabili de lucruri bune îi facem să manifeste acele competențe pozitive. Au apărut știri cum că Generația Z este prima generație cu un IQ mai mic comparativ cu cele anterioare, însă ideea este că studiul nu a fost făcut de cel căruia i-a fost atribuit. Generația Z are o capacitate mai mare să înțeleagă și să decodifice elemente ale vizualului, pentru că sunt mai expuși la ele și au abilitatea de a le procesa mai rapid. Educația ne ajută la creșterea IQ-ului, iar studiile spun că fiecare an de școlarizare ne crește IQ-ul cu 0.5 puncte. Toți filosofii morali au spus că inteligența de care va avea nevoie umanitatea în viitor este inteligență care să producă oamenii capabili să înțeleagă contextele în care se află: inteligență emoțională, inteligență morală. Înainte să interacționăm cu sistemele AI, trebuie să ne uităm la cum o facem: interacționăm cu ele ca și cum ar fi agenți morali, deși nu sunt. Înainte de a le folosi, ar trebui să înțelegem cine suntem noi, ca oameni, în relație cu ele. Suntem cu toții vulnerabili în fața schimbării, însă pentru a trece cu succes peste ele, trebuie să umanizăm și mai mult demersurile în care ne implicăm”, a spus el.

A urmat un panel moderat de Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark, la care a participat: Daniela Cuni-Padron (LPP România), Gabriela Costache (HAVI România), Ruxandra Toda (Farmaciile Dona), Darius Ionuț Gîscă (Smartree), Raluca-Florentina Binder (Rețeaua de Sănătate Regina Maria) și  Alin Gherman (EXEC-EDU, Nobel Telecom).

Viitorul muncii este deja aici, au fost de acord invitații panelului. În acest context, Ruxandra Toda, Grup HR Director, Farmaciile DONA, a punctat: „Vorbind despre viitorul muncii, eu cred că mâine a venit, dar nu pentru toți în același timp. Sunt organizații care sunt mai avansate, însă există și organizații care sunt între ieri și astăzi. Vedem o categorie de oameni foarte ancorați în ceea ce înseamnă schimbarea, în head office, în orașe mari – pentru acești oameni se redefinește contractul psihologic între oameni și muncă și vorbim foarte mult despre reskilling. Într-o viață profesională o să avem mai multe cariere, vom căuta mai mult sens. Însă avem și o categorie unde viața este mai tihnită – rolurile sunt mai operaționale, activitățile sunt repetitive, poate vorbim de anumite companii din orașe mici. La ei, schimbarea se întâmplă mai lent. Provocarea va fi să armonizăm aceste categorii și să mergem împreună în aceeași direcție.”

La rândul său, Darius Ionuț Gîscă, Director of Sales & Marketing, Smartree, a completat: „Vorbim despre Tomorrow@work și aș vrea să spun că acest «mâine» nu a venit brusc – el vine de câțiva ani, iar oamenii nu mai văd în locul de muncă doar un program. Vor să facă parte dintr-o echipă, managerii să fie aproape de ei și să îi asculte, astfel încât deciziile să fie însoțite de transparență, iar fiecare să fie implicat în rolul pe care îl face. Managerul nu mai este acum cel care deține toate răspunsurile – răspunsurile le găsim acum la doar câteva click-uri distanță. Avem platforme AI care ne pot ajuta aici, iar liderul este cel care ar trebui să dea direcție și sens și, prin tehnologie, ar trebui să facilităm comunicarea cu angajații. 

În momentul în care se decide a investi în tehnologie, trebuie să se plece de la o nevoie – a eficientiza, de fapt, un proces prin tehnologie, ci nu din dorința de a adăuga un instrument nou de tehnologie. Am văzut două direcții complementare în ultima vreme. Sunt companii care vin cu solicitări coerente pentru a îmbunătăți procesele, accesul la informații, dar vedem și zona de externalizare a serviciilor, mai ales în zona de calcul salarial și admin. Și această externalizare vine la pachet cu tehnologia.”

„Nu mai vorbim de forță de muncă – cred că acum căutăm oameni care au sentimente, care creează relații profesionale în cadrul unui mediu organizațional, oameni care au un sens în ceea ce fac. Căutăm acel «de ce» și sensul pe care ceea ce fac îl are pentru organizațiile din care facem parte. Nu mai cred în acel tip de lider care știe tot, ci în acel lider care știe să construiască relații autentice, ce au la bază relația cu angajații. Astfel poți da o direcție, în calitate de lider. Trăim o accelerare – tehnologia face parte din viața noastră și, personal, nu cred că e doar un tool cu care ne facem treaba, ci este un partener ce ne ajută să facem munca mai simplă, astfel încât să îmi rămână mai mult timp pentru a fi creativ. Un lider vine cu soluția, însă trebuie să vină cu soluția adaptată persoanelor pe care le avem în față”, a spus, în continuare, Gabriela Costache, Senior People Manager, HAVI România.

Un alt subiect abordat în panel a vizat abilitățile pe care trebuie să le aibă un lider pentru a ghida echipele în acest nou context al muncii. Astfel, Alin Gherman, Expert EXEC-EDU , Chief Executive Officer, Nobel Telecom, a precizat: „Un lider trebuie să fie un catalizator pentru performanța angajaților. Avem din ce în ce mai multe programe legate de creativitate, de gândire critică, de cum să structurezi și să organizezi ceva. În scurt timp, fiecare dintre noi va trebui să poată să organizeze și să orchestreze agenții AI, acești angajați tehnologici. 

Atunci când intri într-o companie, trebuie să te asiguri că ceea ce aduci pe masă adresează modul în care funcționează compania. Vine întrebarea: este programabil de către AI sistemul cu care lucrezi? Sunt câteva competențe de bază: competențe legate de arhitectura de sistem, pe care le pui într-un tot unitar pentru a vedea care e tehnologia care te poate ajuta. Tot timpul va apărea ceva cool, însă e important să știm cum arată sistemul, care sunt nevoile pe care le adresează compania noastră, iar apoi ne uităm la angajații noștri, să fie creativi, să știe cum să le folosească, să poată lua decizii. Din perspectivă de leadership, e interesant când anumite îmbunătățiri pe procese de AI nu sunt coordonate la nivel de companie. Mare atenție la cum gândiți sistemele integrate.”

La rândul său, Daniela Cuni-Padron, HR Manager, LPP  România, a completat: „Din perspectiva mea, una dintre cele mai accelerate schimbări este transformarea care există acum în relația dintre oameni și muncă. Job-urile au devenit mai fluide și ne uităm mai degrabă la competențe, la adaptabilitate. Oamenii caută sens, flexibilitate, iar companiile caută capacitatea de a fi în pas cu piața. Astfel, trebuie să ne uităm ușor diferit la acest context și să punem accent pe adaptabilitate. Rolul unui lider în acest moment este foarte complex – nu mai este cel la care ne îndreptăm pentru toate informațiile, pentru că ele sunt la un click distanță. Cea mai importantă este încrederea pe care o inspiră oamenilor, să poată veni spre lider când lucrurile nu mai funcționează așa cum ar trebui, când și-au pierdut direcția. Astfel, încrederea se câștigă prin consecvență în decizii, între ceea ce spunem și ceea ce facem și prin transparență. E important să ne adaptăm, să utilizăm tehnologie utilă. Abia apoi trecem la etapa în care implicăm oamenii, pentru că, altfel, riscăm ca ea să fie primită ca un dușman, ca pe un tool care ne îngreunează munca. De aceea este foarte important să implicăm oamenii în decizii.”

Raluca-Florentina Binder, Director Vânzări Corporate, Divizia Abonamente, Rețeaua de Sănătate Regina Maria, a subliniat necesitatea ca liderii să îmbrățișeze programele de wellbeing.

„Ce vedem noi, prin ochii partenerilor cu care am dezvoltat programe de wellbeing este că, atunci când liderii sunt implicați, atunci când participă la programe psiho-emoționale și workshop-uri șansa de reușită a acelui program este mult mai mare. Vedem cum oamenii se simt în siguranță să ceară ajutor când au nevoie, să creeze acel mediu în care lucrurile se întâmplă normal. Asta se transpune, mai departe, în modul în care organizațiile păstrează oamenii mai aproape de ei.

Pandemia a schimbat cu totul paradigma în ceea ce privește sănătatea psiho-emoțională, pentru că nevoile s-au schimbat. Dacă ne uităm la cum arată studiile din România, undeva la 65% se simt stresați la locul de muncă. Important este ce facem pentru a normaliza discuțiile din companie. Avem discuții cu echipele de HR pentru a vedea cum putem ajuta. Pentru noi, de exemplu, raportul anual de medicină a muncii este o radiografie foarte bună pentru a vedea în ce direcție putem dezvolta programe de wellbeing care să includă și suport emoțional. Studiile arată că procentul este mult mai mare la generațiile tinere în ceea ce privește modul în care resimt stresul la locul de muncă. E important să ne uităm și la mixul de generații când construim aceste programe. Într-un mod mergem într-o fabrică, într-altul mergem în birouri. E important să pornim de la date concrete, să înțelegem cum arată populația organizației, care sunt nevoile. Doar atunci când lucrurile sunt așezate și senior managementul vorbește deschis, se văd rezultatele la nivel de companie”, a explicat ea.

A DOUA SESIUNE

Mihai Zânt, Executive Coach, Trainer, Partener Co-fondator în Career Shift,  a adus în discuție modul în care trăim într-un context definit de incertitudine, care schimbă modul în care facem lucrurile.

„Conceptul BANI îl duce pe cel de VUCA mai departe. Vedem că foarte mulți intră în anxietate și în freeze. Sunt trei forțe care schimbă complet modul în care facem lucrurile. Unul dintre ele este reconfigurarea muncii post-pandemie. În realitate, nu avem mai mult timp liber, ci mai multă muncă ce s-a adăugat. Munca asincronă ne dă mult mai mult de lucru și întrebarea este cum sincronizăm echipele cât să fie productive împreună. Trebuie să avem un ochi critic și să ne uităm la cum putem reconstrui modul în care lucrăm. A doua forță este AI-ul. Dacă acum 6 luni spuneam că nu vom fi înlocuiți de AI, ci de oameni care folosesc AI, acum pot spune că suntem înlocuibili complet de către AI pe anumite job-uri. Vedem zi de zi cum o persoană poate face munca a trei-cinci oameni folosind AI. Învățarea se schimbă și noi ne transformăm în curatori și în facilitatori. Dacă acum ceva vreme s-au automatizat job-uri din blue și grey collar, astăzi white collar este disrupted. Se rescriu regulile în care companiile acționează, iar asta ne afectează și pe noi, pe plan local. Cultura este strategie astăzi și se face prin lideri – HR-ul este facilitatorul”, a explicat el.

A urmat Dan Moraru, Country Lead, Wellhub România, care a vorbit despre productivitatea angajaților și strategiile prin care organizațiile pot susține echipele.

„Indicatorii de productivitate sunt un element foarte important – sunt ridicate procentele în România, mai mari decât am credem. Și gradul de engagement este mai ridicat la noi, însă nu suficient de ridicat. Știm cu toții că toate aceste schimbări și strategiile pe care ne dorim să le introducem în companii sunt și un factor de stres, induc un nivel de stres în organizație, resimțit de fiecare dintre noi și care are impact atât în sănătatea fizică, cât și în toate celelalte elemente care constituie starea de bine și care nu pot exista fără o stare de bine. 75% dintre aceste condiții sunt prevenibile și, cu toate acestea, facem foarte puțin, deși știm că sunt foarte importante pentru angajații noștri. Avem gap-uri între cum văd liderii de organizații eforturile pe care le fac organizațiile și impactul și modul în care le percep beneficiarii. Problema fundamentală este că majoritatea programelor, gândite și organizate, când ajung la nivelul implementării presupun orchestrarea unor soluții disparate, fiecare cu complexitatea pe care o aduce utilizatorului. Acestea adaugă un grad nenecesar de complexitate, care nu doar că va crește costul în companie, ci care va scădea experiența utilizatorului. Angajații spun că nu le plac soluțiile fragmentate, pentru că sunt dificil de urmărit”, a explicat el.

Petru Mureșan, Fondator, SSM.ro by CONSULTIA, a prezentat soluția privind digitalizarea fișelor de instruire SSM / PSI, explicând că: „De multe ori ne izbim de blocaje atunci când ne gândim la digitalizare. În realitate însă, cadrul legal există deja și permite digitalizarea fișelor de instruire SSM și PSI. În 2026 vedem tot mai clar direcția: există campania «Fără hârtii în instituțiile publice», iar în perioada următoare urmează să fie lansată aplicația care va digitaliza activitatea inspectoratelor teritoriale de muncă. Conform proiectului, în acest sistem se vor transmite fișele de instruire imediat după efectuarea și semnarea acesteia de către angajat precum și celelalte documente obligatorii în relația angajator / ITM.

Există încă o reticență la schimbare. Este firesc, este greu să ieșim din zona de confort și să trecem într-o zonă digitală pe care încă poate nu o stăpânim complet. Dar avantajele sunt evidente.

Platforme digitale precum SSM.ro gestionează automat procesele în relația angajat–angajator pe linie de securitate și sănătate în muncă și situații de urgență: urmăresc realizarea instruirilor, notifică automat angajații și responsabilii, gestionează fluxul de semnare electronică, și arhivează documentele în format electronic. După finalizarea procesului, fișele ajung direct în arhiva electronică, iar documentele necesare pentru controalele ITM pot fi verificate rapid și transparent direct în platforma SSM.ro

Pentru companiile cu sute de angajați, digitalizarea SSM nu mai este doar o opțiune tehnologică, devine un instrument esențial de management al conformității. În loc de dosare cu șină, verificări manuale și risc de erori, organizațiile pot avea trasabilitate, control și procese automate. Digitalizarea nu înseamnă doar mai puțină hârtie. Înseamnă mai mult timp pentru prevenție și pentru siguranța reală a oamenilor.”

Bülent Duagi, Facilitator Proiecte Strategice, a vorbit în prezentarea sa despre rolul cheie al departamentului de HR în transformarea organizațională.

„Echipa de HR este actorul cheie pe zona de change management. În ceea ce privește starea curentă, echipa de HR poate să conducă sau să contribuie în a înțelege mai bine unde se află organizația – care este nivelul de saturare, de implicare -, dar și ceea ce ține de «încotro se orientează organizația». Echipele de HR pot să lucreze cu echipele de conducere pentru a defini acest future state: încotro vrem să mergem? Cum vrem să arate organizația? Din tot ce înseamnă diferite arii de activitate la nivel de transformare, echipa de HR este lead pe partea de schimbare culturală, behaviour change, design, cum să funcționeze organizația, procesele, partea de comunicare, learning & development și nu numai. Cred cu tărie că echipele de HR pot fi un contribuitor cheie și în alte aspecte, precum: partea de steering – întâlnirile în care board-ul se uită să vadă cum merge transformarea; să ținem colegii din senior leadership accountable în rolul lor de sponsori; partea de aliniere dintre colegii din leadership, stakeholder engagement, impact assessmnent, readiness”, a explicat el.

Invitatul special Alexander Mulder, Talent Development Manager la New Balance, a analizat în cadrul evenimentului discrepanța frecventă dintre soluțiile de Learning & Development  și problemele reale de business pe care acestea ar trebui să le rezolve.

„HR-ul nu duce lipsă de idei, platforme sau conținut. Riscul real este să realizăm prea târziu că am încercat să rezolvăm o problemă greșită. Studiile arată că doar aproximativ 40% dintre organizații raportează o aliniere solidă între inițiativele de învățare și obiectivele de business; restul sunt aliniate doar parțial sau deloc. Majoritatea liderilor de HR și L&D își doresc sincer să măsoare impactul, însă multe organizații au dificultăți în a măsura efectul trainingului asupra rezultatelor financiare. De prea multe ori măsurăm abia după ce am construit totul, în loc să definim de la bun început cum ar trebui să arate succesul. În finanțe sau în zona de fuziuni și achiziții (M&A), așa ceva ar fi de neconceput. În HR, uneori acceptăm situația pentru că vrem să aducem valoare, să ne mișcăm rapid și să livrăm. Însă, uneori, viteza de execuție depășește viteza de diagnosticare”, a subliniat el.

Ultima parte a evenimentului a fost dedicată unui panel moderat de Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark, la care au participat: Alina Stan (Beiersdorf), Gabi Chehne (TP România), Florin Iordăckioiu (Orange România), Anamaria Borza (SD Worx România), Andrada Popescu (Kinstellar) și Adrian Neicu (RENOMIA Gallagher).

Training-urile sunt soluția prin care oamenii pot depăși temerea că vor fi înlocuiți de softurile pe bază de inteligență artificială, au explicat invitații din panel. Astfel, Alina Stan, HR Manager Romania & Bulgaria, Beiersdorf, a punctat: „Avem nevoie de tehnologie și ne dorim să o implementăm mai departe, dar trebuie făcută asta cu pași mici și începem cu trainingul, pentru ca angajații să înțeleagă ce este AI-ul și ce poate face job-ului meu. Sunt competențe la care ne uităm atunci când recrutăm și care sunt importante pentru a se regăsi la un candidat pe care ni-l dorim în companie: ne uităm la agilitate, la reziliență, la adaptabilitate. Este bine să ne uităm la ele în momentul în care aducem colegi noi și să ne asigurăm că le posed și colegii din organizație. Și capacitatea de a învăța continuu devine din ce în ce mai importantă. Va fi nevoie să învățăm și angajații să își ia timpul necesar, pentru că va fi o investiție fără de care nu vor putea face față avansului tehnologic. Am auzit tot mai des vorba că cine nu muncește, nu greșește. Cred în asta, cred că suntem supuși greșelilor și ar trebui să acceptăm că este uman să facem greșeli. Nu doar nouă ni se întâmplă să greșim, ci și inteligența artificială oferă răspunsuri eronate. Cred că acesta este un exemplu bun pentru a elimina ideea de competiție între ideea de inteligență artificială și ceea ce ar putea face un om. Este un moment bun pentru a îmbrățișa colaborarea și a găsi un mod eficient de a lucra împreună și să aducem acea eficiență dorită la nivelul companiilor.”

La rândul său, Florin Iordackioiu, Head of Culture and Organizational Development, Orange România, a adăugat: „Mă uit la noi, oameni de HR, și mă gândesc că, la un moment dat, AI-ul va deveni o prezență constantă și cu care o să ne înțelegem bine. Și, atunci, la ce va mai fi bun HR-ul? Eu cred că vor fi două aspecte. Cred că HR-ul va avea o treabă foarte grea și foarte consistentă în subiecte umane – cred că va fi foarte mult spațiu unde oamenii vor avea nevoie de sprijin pe subiecte omenești, fie că vorbim de emoții, de aspecte morale, de suport. Totodată, va trebui să dobândim competențe în lucrul cu resurse inteligente. Date fiind lucrurile astea, cred că viitorii candidați de HR vor avea nevoie de competențe specifice de lucru din ce în ce mai rafinate și mai specializate, pentru a ține în frâu informațiile pe care ni le dă AI-ul, pentru a nu primi halucinații. Totodată, vom avea nevoie de lucrul inteligent în ceea ce privește capacitatea noastră de a gândi acompaniați de emoții, de sisteme morale, de sisteme de valori.”

„Că vorbim de AI, de ERP, de optimizări de procese, domeniul nostru este într-o continuă optimizare de cel puțin 15 ani. Asta pune presiune pe noi, în HR, să gândim lucrurile în avans, astfel încât lucrurile să fie bine și pentru oameni, dar și pentru companie și pentru clienți. Este foarte important cum implementăm AI-ul și, de aceea, când vorbim despre profilul viitorului, noi căutăm emotional intelligence și un apetit pentru tehnologie. Rolurile se schimbă și totul va fi, în viitor, asistat de AI.

Dacă ai o organizație sănătoasă, cu o cultură de promovare internă, cu learning & developing dezvoltat, întotdeauna vei avea undeva la 80% talent promovat din intern. Pe de altă parte, nu este un lucru nou nici să aduci pe cineva din afara companiei. Cel mai bine e să existe un mix, iar dacă avem un L&D strong să promovăm intern, dar nici să nu refuzăm ce vine din piață.

Nu există o listă care să spună cum să promovezi în organizație acest comportament sănătos de a învăța din greșeli. Asta ar trebui să facă parte din ADN-ul organizației și ar trebui să se reflecte la fiecare nivel, astfel încât oamenii să vadă că este ok să greșești. Trebuie să promovăm creativitatea, dacă suntem mereu o plasă de siguranță pentru ei, nu vor crește”, a intervenit, în continuare, Gabi Chehne, Manager HR, TP România.

Anamaria Borza, Product & Technology Leader, SD Worx Romania, a subliniat necesitatea ca organizațiile să analizeze scopul real pentru care adoptă tehnologii AI. Astfel, ea a precizat: „Noi avem tehnologia în ADN și, când vorbim despre AI trebuie să ne dăm seama că am depășit faza de experimentare. Dacă discutăm despre studii, chiar dacă suntem pe un super hyped privind impactul inteligenței artificiale, realitatea din piață este diferită. Un studiu Anthropic arată că, deși avem potențial, doar 10% dintre companii sunt afectate de automatizare. 

Dacă ne uităm la companiile care încep să vadă și să măsoare beneficiile implementării în business, mai puțin de 50% au rezultate ce pot fi cuantificabile experimentării la scară largă. Trebuie să ne oprim și să ne uităm dacă adresăm nevoile reale sau dacă ne raportăm la tehnologie doar ca la un trend. Trebuie să avem gândire critică – AI-ul pare să fie perfect din afară, însă nu este perfect. Leadership-ul este esențial. Este un skill pe care l-am dezvoltat, îl dezvoltăm în continuare, însă trebuie să ne asigurăm că aduce în continuare sens.”

Adrian Neicu, Co-Head of Employee Benefits, International Broking Center – Romania Hub, RENOMIA Gallagher, a spus: „AI este un instrument pe care va trebui să învățăm să îl folosim – avem datoria față de noi, față de organizații să facem asta, cât să putem veni cu valoare asigurată. Noi avem un tool care ne ajută să analizăm detaliile contractuale atât de ample cu care trebuie să lucrăm în fiecare zi, mai ales că în domeniul nostru este totul foarte bine reglementat. Modelul pe care îl avem ne dă posibilitatea să analizăm documente întregi și să venim, suplimentar, cu experiența consultantului. Ne putem concentra, astfel, pe o implementare sănătoasă a unei scheme de beneficii. 

În implementarea AI, foarte important este critical thinking – avem un instrument care depășește capacitatea unei săli întregi de oameni și care poate să întoarcă niște răspunsuri extrem de rapide. Este important ca noi să avem capacitatea să transmitem foarte clar ce ne dorim de la acest instrument. Un alt element important cheie este adaptabilitatea. Se mișcă totul cu o așa mare viteză că este dificil să învățăm la fel de repede. Sunt agenți AI, în acest moment, care își dezvoltă afacerile și angajează oameni, pentru că nu pot face ei, singuri, toată activitatea. Lucrurile nu vor fi mai ușoare pentru noi – probabil vom intra și într-o competiție cu anumite tool-uri AI și, astfel, va trebui să ne adaptăm.”

Tomorrow@work este un proiect BusinessMark

Parteneri ai evenimentului au fost: SD Worx România, OLX Locuri de Muncă, TotalSoft, Rețeaua de Sănătate Regina Maria, Smartree, Wellhub, RENOMIA Gallagher, UCMS by AROBS, TP România, WizOne HR, Kinstellar, Consultia – platforma SSM.ro, EXEC-EDU, World Class România

Partener de tehnologie: Startech Team, Enjoee, SCS

Partener educațional: Andrew Beehive Consulting

Partener de monitorizare: mediaTrust

Parteneri media: Spotmedia.ro, Ziarul Bursa, Portal HR, Revista de HR, angajatorulmeu.ro, PRwave, Business Voice, Digital Business, MATEK, Transilvania Business, Jurnalul de Afaceri, Global HR Manager, EventsMax, spatiulconstruit.ro, Club Economic, România Durabilă, Economistul, Business Press

Românii sunt din nou puși la plată pentru un război care nu este al lor. Conflictul din Iran a devenit pretextul perfect pentru scumpiri în lanț: benzinăriile ridică prețurile peste noapte, comercianții umflă etichetele, iar guvernul privește liniștit cum încasările din taxe cresc pe spinarea cetățenilor.

Într-o țară care produce petrol, cu o structură unică în UE, gândită tocmai pentru a stabiliza prețurile carburanților și să atenueze fluctuațiile pieței internaționale, românii ajung să plătească a opta cea mai scumpă motorină din UE, cu aproximativ 27% mai scumpă decât bulgarii (care au cel mai mic preț la motorină). Nu războiul este adevărata problemă, ci oportunismul intern — un sistem în care fiecare criză devine ocazie de profit rapid.

Când fiecare verigă a lanțului profită de panică, nota de plată ajunge mereu la același client: românul de rând.

Scumpiri de până la 7% a produselor și serviciilor din România față de luna decembrie 2025, exclsuiv datorită creșterii prețului la motorină. Motorină care este a 8 cea mai scumpă din UE.

În economie există scumpiri care se văd imediat și scumpiri care se infiltrează discret în toate prețurile. Motorina face parte din a doua categorie. Nu este doar combustibil pentru mașini; este combustibilul întregii economii. Camioanele care transportă pâine, utilajele de pe șantiere, autobuzele din orașe și chiar o parte din infrastructura serviciilor publice depind direct de ea.

Creșterea prețului motorinei din primele 64 de zile ale anului produce efecte în lanț care, deși par mici individual, se propagă în aproape toate sectoarele economiei.

În cadrul studiului realizat de Asociația Energia Inteligentă – Analiza fluxurilor petroliere, a costurilor și prețului la pompă în România – am realizat o estimare privind efectul creșterii prețului motorinei în primele 64 de zile ale anului față de luna decembrie 2025. Redăm în continuare această estimare (creșterea motorinei în perioada 31 decembrie 2025 – 5 martie 2026 fiind de 14%).

Sursa AEI

În zona alimentelor, impactul este imediat. Transportul cerealelor, distribuția produselor și logistica depozitelor sunt puternic dependente de motorină. Astfel, pâinea și laptele înregistrează o creștere estimată de aproximativ 2% față de decembrie 2025 doar din acest factor. Pentru carne, leguminoase sau produse congelate, unde lanțul logistic este mai complex și implică transport frigorific, impactul ajunge la aproximativ 3%.

Locuințele nu scapă nici ele de efectul combustibilului. Materialele de construcții sunt transportate aproape exclusiv cu camioane, iar utilajele de șantier funcționează în mare parte pe motorină. În aceste condiții, costul unui apartament nou crește cu aproximativ 1%, iar al unei case cu aproximativ 2%, exclusiv din cauza scumpirii motorinei. Chiar și chiria reflectă indirect aceste costuri, cu o creștere estimată de aproximativ 1%, prin costuri de întreținere, logistică și servicii auxiliare.

Sectorul materialelor de construcții resimte același efect. Betonul și oțelul se scumpesc cu aproximativ 2%, în timp ce cărămida sau BCA-ul cresc cu aproximativ 1%. Transportul materiilor prime, operarea utilajelor și logistica industrială sunt toate dependente de combustibil.

Impactul devine și mai vizibil în infrastructură. Construirea unui kilometru de autostradă implică sute de camioane, excavatoare, buldozere și utilaje grele. În aceste condiții, costul unui kilometru de autostradă crește cu aproximativ 3% doar din cauza motorinei.

Industria textilă nu este nici ea imună. Transportul materiilor prime, producția și distribuția internațională contribuie la scumpiri estimate de aproximativ 2% pentru tricouri și blugi și de aproximativ 3% pentru încălțăminte.

Cea mai mare presiune apare însă în serviciile de bază. Transportul public, unde autobuzele funcționează predominant pe motorină și înregistrează o creștere de aproximativ 7%. Alte servicii esențiale — precum apa și canalizarea — cresc cu aproximativ 2%, deoarece pomparea și operațiunile logistice depind indirect de costurile energetice și de transport.

Instituțiile publice sunt afectate mai moderat. Costurile operaționale ale spitalelor și școlilor cresc cu aproximativ 1%, iar funcționarea supermarketurilor — unde logistica și lanțul de aprovizionare joacă un rol major — adaugă aproximativ 1% la prețuri.

Faptul că România a ajuns pe locul 8 în Uniunea Europeană la prețul motorinei ar trebui să fie un semnal de alarmă, nu doar o statistică de moment. Motorina nu este un produs oarecare – este combustibilul care pune în mișcare agricultura, transportul, construcțiile și, implicit, economia reală.

Diferențe enorme față de vecini. În România prețul motorinei este de 1,69 €/l motorină în Bulgaria este 1,33 €/l, adică diferența este de 27%.  România al doilea cel mai mare producător de țiței, cu cea mai complexă structură petrolieră din Europa și are o motorină mai scumpă ca în Bulgaria!!!

Privite individual, aceste procente par mici. Însă economia funcționează prin acumulare. Când aproape fiecare sector adaugă câteva procente din același motiv, rezultatul final este o presiune constantă asupra costului vieții.

Motorina nu apare pe eticheta produselor din magazin. Dar este prezentă în fiecare etapă a drumului lor până la raft. Iar atunci când prețul ei crește, întreaga economie se mișcă puțin mai scump.

Dumitru Chisăliță
Președinte AEI

În peisajul de afaceri aflat într-o schimbare rapidă, anul 2026 se conturează ca un an al transformărilor profunde – în special în domeniul Resurselor Umane și al strategiei generale de HR pentru 2026. Bazându-se pe perspectivele oferite de instituții de renume și lideri de opinie, acest articol reunește cele mai importante tendințe din HR care se așteaptă să definească anul următor. De la remodelarea culturilor organizaționale, cu accent pe bunăstarea angajaților și adaptabilitatea organizațională, până la integrarea tehnologiei în practicile de HR, aceste tendințe nu reprezintă doar previziuni, ci și o foaie de parcurs practică pentru navigarea viitorului.

THE DIPLOMAT-BUCHAREST & OUTSOURCING TODAY organizează cea de-a 10-a ediție a conferinței HR CONFERENCE | WORK COMPASS pe 31 martie, la The Venue, Timpuri Noi Square, invitând vocile de top, managerii de nivel înalt și factorii de decizie din mediul de afaceri local și internațional să participe și să își împărtășească perspectivele asupra celor mai discutate și abordate subiecte din domeniul HR și al spațiului de lucru interconectat.

Evenimentul este sprijinit de:

PLATINUM PARTNER: NXP Semiconductors Romania

GOLD PARTNER: Renomia Gallagher

PARTNER: BMF Grup

SUPPORTING INSTITUTIONS: BRCC, Henro, Lovering & Partners, Concordia, Cluj IT Cluster, ROFMA – Romanian Association for Workplace and Facility Management

MEDIA PARTNERS: Financial Intelligence, Ziarul Bursa,  Economistul,  Romania Durabilă, Club Economic, Automotive Today, Outsourcing Today, Sustainability Today

AGENDĂ EVENIMENT

 09:30 – 10:20  Înregistrare și cafea de bun venit

10:20 – 10:30  Deschiderea oficială a conferinței

10:30 – 12:30 CREȘTEREA ORGANIZAȚIILOR ORIENTATE CĂTRE SCOP

CONSTRUIREA UNEI CULTURI RELEVANTE ȘI CONTINUE DE L&D (ÎNVĂȚARE ȘI DEZVOLTARE)

AI ȘI NOILE TEHNOLOGII CARE TRANSFORMĂ HR

STIMULAREA CREȘTERII OAMENILOR ȘI A STĂRII DE BINE

12:30 – 13:30 Pranz & networking

CREȘTEREA ORGANIZAȚIILOR ORIENTATE CĂTRE SCOP

În peisajul HR aflat în continuă evoluție, o tendință definitorie este creșterea organizațiilor orientate către scop. Aceste companii privesc dincolo de profit, integrând angajamentul pentru un impact pozitiv asupra societății în strategiile lor de bază. Accentul lor se extinde asupra alinierii obiectivelor de business cu o misiune mai înaltă, care depășește scopurile tradiționale. Rezultatul este un mediu de lucru în care angajații simt că contribuțiile lor au sens, oferind o împlinire care depășește cu mult un simplu salariu.

CONSTRUIREA UNEI CULTURI RELEVANTE ȘI CONTINUE DE L&D (ÎNVĂȚARE ȘI DEZVOLTARE)

Companiile creează un mediu în care învățarea este intenționată, continuă și strâns aliniată cu nevoile din lumea reală. Accentul se pune pe cultivarea unor obiceiuri, comportamente și sisteme care încurajează dezvoltarea continuă, schimbul de cunoștințe și adaptabilitatea, asigurând că indivizii și organizațiile rămân inovatoare, reziliente și competitive.

Realitatea mediului de afaceri este modelată de o complexitate tot mai mare, schimbări rapide și incertitudine. În același timp, angajații așteaptă mai mult de la locurile lor de muncă – mai multă înțelegere și mai mult sprijin în diverse domenii, de la bunăstare la dezvoltare. În acest context, una dintre cele mai importante priorități este menținerea unei culturi a apartenenței, rezilienței și inovației. Printre cele mai importante instrumente în această direcție se numără dezvoltarea L&D și cultivarea unei culturi a învățării continue.

AI ȘI NOILE TEHNOLOGII CARE TRANSFORMĂ HR

Instrumente precum inteligența artificială, automatizarea și analiza datelor remodelează practicile de HR. Tendințele actuale indică adoptarea unor instrumente avansate precum machine learning, analiză predictivă, automatizare și platforme digitale care îmbunătățesc eficiența, procesul decizional și experiența angajaților.

Transformarea HR subliniază faptul că aceste tehnologii nu reprezintă doar îmbunătățiri incrementale, ci schimbă fundamental procesele de HR – de la recrutarea talentelor, managementul performanței și învățare & dezvoltare, până la implicarea și retenția angajaților. Această evoluție indică o tranziție către practici de HR bazate pe date, strategice și personalizate, care permit organizațiilor să optimizeze managementul forței de muncă, să crească productivitatea și să creeze experiențe mai relevante pentru angajați.

STIMULAREA CREȘTERII OAMENILOR ȘI A STĂRII DE BINE

Tendințele actuale din domeniul Resurselor Umane se concentrează tot mai mult pe bunăstarea holistică a angajaților ca prioritate strategică centrală. Organizațiile adoptă abordări integrate care abordează sănătatea fizică, mentală, emoțională și financiară, recunoscând că o forță de muncă prosperă stimulează productivitatea și implicarea.

Strategiile de HR se concentrează acum pe programe de lucru flexibile, sprijin pentru sănătatea mentală, programe de wellbeing și inițiative de educație financiară, alături de politici bazate pe date care măsoară și îmbunătățesc satisfacția angajaților. Prin cultivarea bunăstării, HR nu doar consolidează retenția și moralul, ci creează și o forță de muncă rezilientă și motivată, capabilă să susțină succesul organizațional pe termen lung.

TARGET AUDIENCE

CHROs, HR executives, and thought leaders

Learning and development executives

Heads of HR technology

Heads of talent analytics

Chief diversity officers

Talent acquisition and recruiting executives

Analytics and business intelligence leaders

Website

HR CONFERENCE 2026 – WORK COMPASS – BY THEDIPLOMAT BUCHAREST

Club Antreprenor, CMV Law by Mihaela Mocanu și BaF – Biroul de Afaceri în Franciză organizează  joi, 26 martie 2026, Forumul de francize și antreprenoriat, ediția a II-a și Expo Francize 2026.

Dezbaterea este realizată cu participarea IREF (Federația Rețelelor Europene de Franciză și Parteneriat) și cu sprijinul Camerei de Comerț și Industrie București.

Evenimentul va avea loc la Sala de Conferințe și spațiul expozițional de la Institutul Național de Statistică – Bulevardul Libertății, Nr. 16, Sector 5, București (lângă Palatul Parlamentului și Parcul Izvor).

Forumul de francize și antreprenoriat include și o expoziție a celor mai active francize din România, discuții formale în cadrul seminarelor interactive, discuții informale în timpul pauzelor, a working lunch-ului și a cinei – organizată exclusiv pentru partenerii Forumului de francize și antreprenoriat.

Organizat de specialiști ai pieței de franciză, evenimentul este gândit să contribuie la educarea publicului țintă de pe piața locală, cu scopul alinierii la standardele europene și internaționale.

Puterea exemplului, studiile de caz, discuțiile vii, actuale, succesele și mai ales eșecurile recente (prin studii de caz aplicate și, în consecință replicabile) sunt cruciale pentru economia locală, așa cum s-a dovedit statistic în toata lumea, de la vest la est și de la sud la nord.

Franciza înseamnă structură, înseamnă rețetă, înseamnă „scurtătura” din povestea antreprenorială în replicarea unui model de succes la nivel internațional în plan local sau, firește, invers, o rețetă unică, inovatoare, apreciată de elitele locale, poate deveni prin replicare la nivel național, continental sau internațional un model de business de succes prin perpetua șlefuire a tuturor proceselor și fluxurilor tehnologice, financiare, logistice, de marketing, CRM sau de vânzări, cu rezultate, nu de puține ori spectaculoase, mai ales din punct de vedere al profitului.

Tot acest model replicabil de business are ca piatră de temelie contractul gândit, întocmit și semnat pentru a păstra relația ambilor contractanți – atât francizorul, cât și francizatul – în termeni absolut echidistanți.

Versalită și universal aplicabilă, franciza acționează conform unor reguli comune, bune practici rezultate din experiența francizelor de succes.

Franciza nu poate exista cu nerespectarea legislaţiei europene și românești privind protecția liberei concurențe, mai ales atunci când contractul dintre francizor şi francizat conține anumite restricții verticale nepermise. Într-o asemenea situație autoritatea de concurență trebuie să restaureze condițiile specifice competiției normale dintre comercianți, inclusiv să sancționeze comportamentul anticoncurențial.

Pentru a întâmpina astfel de situații, structurarea francizei este făcută în acord cu limitările legale impuse în cazul nostru, în Europa.

Teme de discuție 

• De ce și cum reușește franciza să fie un model adecvat de business în România
• Modelul european de franciză și parteneriat
• Franciza și costurile sale
• Franciza și taxarea
• Conformarea cu legislația în domeniul concurenței – tipuri de clauze interzise în contractul de franciză
• Contractele de franciză și alte tipuri de înțelegeri pe verticală – alte contracte de distribuție
• Riscuri de business în contractele de franciză
• Franciza – un mijloc de expansiune internațională a afacerilor românești
• Exemple de francize de succes din România și din Europa
• Soluții eficiente pentru finanțarea francizelor
• Soluții pentru atragerea de candidați potriviți fiecărei francize

Agenda

08,45 – 09,30: Înregistrare participanți și Networking

09,30 –11,30: Sesiunea I: Francizele – motor al dezvoltării antreprenoriatului în România și în Uniunea Europeană

11,30 – 12,00: Pauză de cafea și Networking

12,00 – 14,00: Sesiunea a II-a: Provocările francizorilor în anul 2026

14,00 – 14,10: Tombolă cu premii: un Audit de francizabilitate, o sesiune de consultanță  juridică gratuită și un abonament anual la revista Club Antreprenor

14,10 – 15,00: Masa de prânz și Networking

15,00 – 16,30: Soluții eficiente pentru expansiunea francizelor care activează în România

16,30-18,00: Discuții B2B, degustare de vin & Networking

Vorbitori

În deschidere: dr. Mihaela MOCANU, avocat specializat în franciză, autor al cărții Franciza, francizarea. Ghid practic, ajunsă la ediția 3 și Luca DRĂGAN, Managing Partner, Biroul de Afaceri în Franciză

Keynote speaker:  Michael KAHN, Președintele IREF (Federația Rețelelor Europene de Franciză și Parteneriat)

Daniela BĂDILĂ, Director General, Consiliul Concurenței

Radu SAVOPOL, fondatorul lanțului de cafenele 5 to go și președinte al Organizației Patronale a Hotelurilor şi Restaurantelor din România (HORA)

Reprezentant al Camerei de Comerț, Industrie și Agricultură Franceze în România (CCIFER)

Cristina VÂRZARU, Director rețea ATM, Bitcoin România

Catherine Salomon, Președintele delegației pentru Strasbourg și Rinul de Jos din cadrul Camerei de Comerț și Industrie (CCI) Alsace Eurométropole

George BĂDESCU, Director Executiv, Asociația Marilor Rețele Comerciale din România (AMRCR) – TBC

Nicolae PALEA, fondator rețeaua Pizza de Nico, exemplu de reușită în franciză în Franța

Bogdan FARCAȘ, asociat al Mango Broker

Luisiana DOBRINESCU, avocat, doctor în fiscalitate, Managing Partner, Dobrinescu Dobrev: Fiscalitatea și franciza

Reprezentanți – francizori și francizați – ai celor mai dinamice francize din România

Moderator: Mihaela MOCANU, avocat, autor al cărții Franciza, francizarea. Ghid practic, ajunsă la ediția Nr. 3

Audiența

• Auditoriu general: persoane interesate de modelul de business al francizei, ca potențiali francizori ori francizați.
• Antreprenori care doresc să devină francizați;
• Reprezentanți ai firmelor care utilizează marca francizorilor (francizații);
• Reprezentanți ai companiilor care și-au extins business-ul prin contractele de franciză (francizori);
• Consultanți specializați în francize;
• Reprezentanți ai comunității de antreprenori;
• Reprezentanți ai asociațiillor profesiilor liberale;
• Reprezentanți ai băncilor, ai societăţilor de asigurări, ai firmelor de leasing, ai fondurilor de investiții etc.;
• Membrii ai departamentului juridic din companii româneşti și multinaționale din HoReCa, alimentație publică, retail, telecom, energie, pharma, automotive, financiar-bancar, transporturi, construcții, FMCG; publicitate;
• Avocați;
• Reprezentanți ai autorităţilor de reglementare.

Parteneri și expozanți: 5 to go; Bitcoin România; Logiscool; Arhivatorul; CCIB.

Parteneri Media: Ziarul Pozitiv; Business Catalog; Iubesc Turismul; Jurnalul de Afaceri, Club Economic, Curierul Național, Economistul, Informateca, Agroteca, Money Buzz, România Durabilă.

Înregistrare

Prezența se asigură, în limita locurilor disponibile (maximum două persoane din fiecare companie) prin înscriere la adresa de email mircea.fica@clubantreprenor.ro sau direct pe site.

https://www.clubantreprenor.ro/2026/02/23/forumul-de-francize-si-antreprenoriat-editia-a-ii-a-expo-francize-2026-26-martie-2026-institutul-national-de-statistica

București, 4 martie 2026: Lideri ai departamentelor de Resurse Umane și reprezentanți din mediul de business sunt invitați, pe 9 martie 2026, la o nouă ediție a „Tomorrow@work”, o conferință ce va aduce în prim plan echilibrul dintre transformare și strategie, adaptabilitate și noua arhitectură a muncii, într-un context în care tehnologia devine infrastructura pe care se construiește viitorul.

Organizat de BusinessMark la JW Marriott Bucharest Grand Hotel, în intervalul 09:00 – 15:30, evenimentul va aduce pe scenă 23 de profesioniști din domeniu, ce vor discuta despre noile forțe care modelează piața muncii în 2026 și modul în care companiile pot genera stabilitate într-un flux continuu de schimbare. Participanții vor explora strategiile necesare pentru a menține agilitatea echipelor, punând accent pe mobilitatea internă și pe trecerea de la simpla eficiență operațională la o cultură autentică a învățării continue, în care adaptabilitatea devine un avantaj competitiv pe termen lung.

Totodată, conferința va analiza rolul strategic al departamentelor de HR în designul noilor procese de lucru, unde tehnologia și resursa umană colaborează pentru a debloca potențialul creativ al organizației.

Evenimentul „Tomorrow@work” va fi moderat de Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark, și va include sesiuni de prezentări, două paneluri de dezbatere și o discuție 1-to-1.

Invitat special al acestei ediții va fi Alexander Mulder, Talent Development Manager în cadrul New Balance. Prezentarea sa va explora discrepanța care apare  între soluțiile de L&D și problemele reale de business pe care acestea încearcă să le adreseze. În loc să își concentreze atenția pe tool-uri specifice, trenduri sau tehnologie, Alexander va explora cum echipele de HR pot face un pas în spate pentru a-și ancora strategiile în nevoile fundamentale ale organizației.

Pornind de la exemple practice, prezentarea sa va evidenția modul în care inițiativele bine intenționate eșuează adesea din cauza unei definiri neclare a problemelor, a lipsei de aliniere cu stakeholderii sau a lacunelor în măsurarea rezultatelor.  Alexander ne va provoca să răspundem la o întrebare esențială: „Ce încercăm, de fapt, să rezolvăm — și cum ne asigurăm  că acest lucru contează pentru business?”

Vor mai urca pe scena conferinței:

• Andrei Stupu, L&D Consultant, Andrew Beehive Consulting, Alumnus Fulbright Harvard
• Simona Carp, Head of HR, JYSK România și Bulgaria
• Gabi Chehne, Manager HR, TP Romania
• Florin Iordăckioiu, Head of Culture and Organizational Development, Orange România
• Ruxandra Toda, Grup HR Director, Farmaciile Dona
• Alina Stan, HR Manager Romania & Bulgaria, Beiersdorf
• Anamaria Borza, Product & Technology Leader, SD Worx România
• Daniela Cuni-Padron, HR Manager, LPP Romania
• Mihaela Colesnic, Client Succes & Advisory Lead, UCMS by AROBS
• Gabriela Costache, Senior People Manager, HAVI Romania
• Mihai Zânt, Executive Coach, Trainer, Partener Co-fondator în CareerShift.ro
• Alin Gherman, Expert EXEC-EDU, Chief Executive Officer, Nobel Telecom
• Alexandru Ungureanu, HCM Sales Director, TotalSoft
• Andrada Popescu, Managing Associate, Kinstellar
• Bülent Duagi, Facilitator Proiecte Strategice
• Darius Ionuț Gîscă, Director of Sales & Marketing, Smartree
• Adrian Neicu, Co-Head of Employee Benefits, International Broking Center – Romania Hub, RENOMIA Gallagher
• Dan Moraru, Country Lead, Wellhub România
• Raluca-Florentina Binder, Director Vânzări Corporate, Divizia Abonamente, Rețeaua de sănătate Regina Maria
• Petru Mureșan, Fondator, SSM.ro by CONSULTIA
• Corina Neagu, Managing Partner, DARE
• Raluca Păduraru, Futures of Work Strategist, Co-founder, Upvance Global

Evenimentul se adresează profesioniștilor din domeniul resurselor umane care doresc să rămână la curent cu cele mai noi tendințe și practici din industrie, oferind oportunități valoroase de networking și dezvoltare profesională. Pentru mai multe informații și pentru a vă înregistra la eveniment, vă rugăm să accesați pagina oficială a evenimentului sau să transmiteți un email la adresa: office@business-mark.ro.

Parteneri: SD Worx România, OLX Locuri de Muncă, TotalSoft, Rețeaua de Sănătate Regina Maria, Smartree, Wellhub, RENOMIA Gallagher, UCMS by AROBS, TP România, WizOne HR, Consultia – platforma SSM.ro, EXEC-EDU, World Class România

Partener de tehnologie: Startech Team, Enjoee, SCS

Partener educațional: Andrew Beehive Consulting

Partener de monitorizare: mediaTrust

Parteneri media: Spotmedia.ro, Ziarul Bursa, Portal HR, Revista de HR, angajatorulmeu.ro, PRwave, Business Voice, Digital Business, MATEK, Transilvania Business, Jurnalul de Afaceri, Global HR Manager, EventsMax, spatiulconstruit.ro, Club Economic, România Durabilă, Economistul, Business Press

Despre BusinessMark

Din 2013 organizează evenimente business „concept propriu”, cu o abordare „all-industries” dedicată unei arii largi de industrii și domenii profesionale. Își propune să creeze contexte pentru schimbul de experiență, dezvoltare și inspirație, producând un impact concret în viețile profesionale ale participanților.

Dincolo de evenimentele proprii, organizează evenimente construite pentru parteneri, adaptate obiectivelor acestora. Oferă servicii complete de consultanță, suport în crearea și implementarea conceptului, management de eveniment și optimizarea bugetului pentru evenimente B2B. https://business-mark.ro/

În prima zi după escaladarea tensiunilor din Iran, Asia a înregistrat o creștere de aproximativ 24% la LNG. Europa aproape a dublat acest salt. Și asta în condițiile în care Asia absoarbe 70–75% din exporturile de LNG ale Qatarului, iar Europa doar în jur de 10%. A doua zi în Asia creșterea prețului este mai moderată, în Europa continuă creșterea abruptă.

Aritmetica nu explică reacția. Politica defectuoasă o explică.

Europa a reacționat dublu. Pentru că vulnerabilitatea ei este dublă.

Creșterea europeană a prețului gazelor nu reflectă dependența fizică de LNG-ul din Qatar. Reflectă dependența de încredere. Asia primește majoritatea volumelor și reacționează moderat. Europa primește o fracțiune și reacționează panicat. Pentru că vulnerabilitatea reală nu se măsoară în procente de import. Se măsoară în stabilitatea sistemului.

Iar sistemul energetic european, deși sofisticat, rămâne structural fragil:

• financiarizat excesiv
• expus geopolitic
• ultrasensibil politic

După 2022, Europa nu a cumpărat doar LNG. A cumpărat incertitudine permanentă.

Europa nu mai are ancoră. Are doar piață.

După ruptura de gazul rusesc în 2022, Europa a înlocuit o dependență geopolitică toxică cu o dependență volatilă de LNG global. Prețul nu mai este determinat doar de molecule, ci de fluxuri financiare tranzacționate la Title Transfer Facility (TTF).

TTF nu este doar un hub fizic. Este un instrument financiar. Acolo, gazul este un obiect de speculație și tranzacționare algoritmică. Europa a transformat energia într-un activ financiar pur. Iar activele financiare reacționează la riscul anticipat, nu la volumul livrat.

Asia operează și pe contracte pe termen lung, multe istorice și indexate la petrol. Prețul asiatic este rigid. Cel european este hiper-elastic.

Europa nu reacționează la 10%. Reacționează la posibilitatea de a pierde 10%.

Piața europeană este construită pe competiție pentru cargo-uri spot

Asia are contracte ferme cu Qatar. Europa concurează pe piața liberă pentru surplus. Dacă apare un risc în Strâmtoarea Ormuz, Asia primește livrările contractale. Europa trebuie să plătească mai mult pentru a venii metaniere.

Într-un sistem unde gazul este preț marginal pentru electricitate, o creștere anticipată a costului LNG se traduce instantaneu în:

• presiune pe industrie
• presiune pe inflație
• presiune politică

Asia poate absorbi gradual. Europa transmite imediat în facturi și bursă.

Trauma rusă a creat reacții disproporționate

După întreruperea fluxurilor din Russia, Europa a învățat că „imposibilul” se poate întâmpla peste noapte. Piețele europene nu mai presupun stabilitate. Ele prețuiesc scenarii extreme. Asia nu a trecut printr-o întrerupere sistemică comparabilă în ultimii ani. Europa a trecut. Și încă plătește prima de risc psihologic.

Liberalizarea totală – eficiență fără amortizor

Europa a ales modelul pieței complet liberalizate. Fără contracte dominante pe termen lung. Fără control centralizat al riscului. Rezultatul a fost o integrare totală în piața financiară globală, corelația cu mișcări speculative și reacții amplificate la știri geopolitice

Asia operează într-un model mai hibrid, mai administrat. Mai puțin „pur capitalist”, dar mai stabil.

Europa a ales eficiența de piață. Nu și-a construit însă suficiente mecanisme de protecție a volatilității extreme.

Europa este mai vulnerabilă decât arată cifrele

Procentul de 10% nu spune povestea completă. Pentru că industria europeană este expusă prețurilor spot, multe economii sunt deja fragile și inflația energetică are impact politic imediat

Asia are creștere economică mai robustă și mecanisme administrative de absorbție. Europa are piețe financiare profunde integrate. De aceea reacționează violent.

Europa a intrat în panică. Asia a clipit. 

Europa nu cumpără molecule. Cumpără anxietate.

Prețul european este stabil la Title Transfer Facility – barometrul nervozității continentului.

Acolo nu se întâlnesc doar vânzători și cumpărători de gaz. Se întâlnesc fonduri speculative, algoritmi și traderi care reacționează la titluri, nu la tancuri LNG

Asia cumpără stabilitatea prin contracte pe termen lung. Europa cumpără volatilitate pe piața spot. 

Europa și-a dezamat singur sistemul energetic

În ultimul deceniu, Europa a decis simultan să renunțe la gazul rusesc după 2022, să închidă centrale nucleare (vezi cazul Germanei), să reducă investițiile interne în hidrocarburi și să accelereze intermitența prin eolian și solar.

Rezultatul a fost un sistem mult mai dependent de importuri și condiții meteo. Când vântul nu bate și soarele nu strălucește, Europa arde gaz. Când gazul este volatil, tot sistemul devine volatil.

Asia nu și-a închis centralele nucleare în masă. Nu și-a demonizat producția internă în același ritm. Nu și-a legat securitatea energetică exclusiv de piața spot.

Modelul prețului marginal – bomba tăcută

Europa menține un sistem în care ultima centrală necesară pentru a acoperi cererea – adesea pe gaz – stabilește prețul pentru toată electricitatea. Asta înseamnă că și energia eoliană ieftină este vândută la prețul gazului scump și energia nucleară amortizată este tarifată la același preț

Când LNG urcă, nu urcă doar gazul. Urcă tot. Un sistem eficient în teorie. Exploziv în criză.

Demonizarea nuclearului o greșeală strategică

În timp ce Franța încearcă să-și recapitalize flota nucleară, iar alte state europene reconsideră energia atomică, decizia Germanei de a închide centralele nucleare funcționale a crescut presiunea pe gaz exact în momentul cel mai prost. Rezultatul mai mult gaz ars, mai mult LNG și mai multă volatilitate

Asia investește masiv în energia nucleară. Europa dezbate moralitatea ei. Piețele nu dezbat. Piețele taxează. 

Europa culege ce a semănat

Europa a construit un sistem energetic bazat pe trei presupuneri fragile:

1. Că piața globală va fi mereu abundentă.
2. Că geopolitica nu va interveni brutal.
3. Că tranziția poate fi făcută fără costuri de stabilitate.

Toate trei s-au dovedit optimiste.

De aceea, când apare un risc în Golful Persic, chiar dacă Europa importă doar 10% din LNG-ul Qatarului, reacția este violentă. Pentru că sistemul este tensionat. Pentru că marja de siguranță este subțire. Pentru că încrederea este fragilă.

Nu Qatarul a dublat volatilitatea europeană. Europa a făcut-o singură. Când închizi capacități stabile, financiarizezi complet energia și te bazezi pe importuri volatile, piața nu iartă. Europa nu a cumpărat doar LNG. A cumpărat dependență de sentiment. Iar sentimentul este cel mai scump combustibil dintre toate.

Dumitru Chisăliță

Președinte AEI

Prețul gazelor naturale la hub-ul TTF (benchmark-ul european de referință pentru gazele naturale tranzacționate pe bursă) a crescut cu aproximativ 40% în prima zi după începerea conflictului din Iran, iar principalii factori explicativi sunt legați în special de tensiuni geopolitice și perturbări ale ofertei de energie pe plan global și regional

Conflictul din Orientul Mijlociu a perturbat aprovizionarea Europei

Un atac cu drone atribuit Iranului a lovit instalații majore de gaz lichefiat (LNG) în Qatar (în special complexul Ras Laffan). Qatar, fiind unul dintre principalii exportatori de LNG din lume, a oprit producția de gaze lichefiate după acest atac.

Această oprire a eliminat o parte semnificativă din oferta globală de GNL — resursă esențială pentru Europa, care importă LNG pentru a compensa lipsa de gaz rusesc. Această reducere bruscă a ofertei a alimentat un salt puternic al prețurilor TTF (cu 40%).

Incidente în transport și blocaje comerciale. Instabilitatea geopolitică a afectat și traficul maritim în Strâmtoarea Ormuz, un punct cheie prin care trec o parte semnificativă din exporturile energetice globale (petrol și LNG).

Oprirea livr[rii de LNG din această zonă cresc costurile și riscurile de livrare, ceea ce pune presiune ascendentă pe piețele energetice.

Piețele energetice sunt deja sensibile la schimbări ale ofertei

Chiar înainte de această criză actuală, stocurile de gaze din Europa erau relativ scăzute și piața era tensionată din cauza cererii sezoniere, costurilor de transport și cerințelor de regăsire a stocurilor după iarna trecută.

Astfel, un șoc de ofertă (chiar temporar) generează o reacție disproporționată a prețurilor.

Prețul TTF reflectă dinamica globală a ofertei și cererii pentru gaze naturale. Piața rămâne sensibilă la factori:

• geopolitici (războaie, tensiuni în Orientul Mijlociu),
• logistici (transport maritim, capacități de regazeificare),
• stocuri și cerere sezonieră, și poate fluctua semnificativ în perioade scurte când apar perturbări majore.

În esență, creșterea de 40% la TTF nu este cauza unui singur factor intern, ci de combinație între o perturbare neașteptată a ofertei la nivel global și emoții pe piață (oamenii se așteaptă la aprovizionare limitată), ceea ce crește presiunea pe prețuri.

De ce a crescut mai mult prețul la gaze decât la petrol în Europa.

De multe ori prețul gazului se mișcă mai violent decât cel al petrolul — iar motivul ține de structura pieței, nu doar de geopolitică. Vorbim aici de gazul european tranzacționat la Title Transfer Facility (TTF) comparativ cu petrolul de referință precum Brent crude .

Piața petrolului este mult mai mare și mai lichidă

Petrolul este o piață globală uriașă

• 105 milioane barili/zi producție globală
• Fluxuri diversificate
• Stocuri strategice în multe țări
• Capacitate mare de redirecționare

Dacă apare o problemă într-o țară alte state pot compensa relativ rapid sau OPEC poate ajusta producția. Volatilitate există, dar șocurile sunt absorbite mai ușor.

Gazul este mai „regional” și mai rigid. Gazul (mai ales în Europa) are:

• infrastructură fixă ​​(conducte, terminale LNG)
• capacitate limitată de transport rapid
• depozite de înmagazinare a gazelor limitate.

Dacă se blochează 10% din ofertă nu se poate compensa imediat această lipsă  din piață și piața reacționează disproporționat. Gazul nu are încă flexibilitatea globală pe care o are petrolul.

Gazul nu are stocuri strategice comparabile cu țițeiul

În cazul țițeiului SUA, China și UE au rezerve strategice enorme și pot elibera milioane de barili/zi. Gazul este stocat doar sezonier, existând o capacitate limitată. Dacă volumul gazelor din depozite este redus se instaurează rapid panica. Asta face ca Traderii de gaz să reacționeze anticipativ la lipsa gazelor și volatilitatea este mult mai mare decât la țiței.

Cererea de gaz este mai puțin flexibilă. În cazul benzinei consumatorii pot reduce folosirea mașinilor și astfel se poate reduce cererea. În cazul gazului nu poți opri încălzirea orasului și centralele trebuie să funcționeze. Asta face piața mai „nervoasă”.

Europa este structural mai vulnerabilă la gaz. După reducerea importurilor rusești Europa depinde mult de GNL, fiind în concurență cu Asia pentru aceleași cargouri. Asta face ca orice risc în Orientul Mijlociu să lovescă direct în TTF. Petrolul, în schimb, este deja globalizat și diversificat.

Dimensiunea pieței speculative. Piața TTF este mai mica, mai puțin lichidă decât petrolul și mai influențată de fluxuri speculative. Un volum relativ mic de capital poate mișca prețul mai puternic decât pe Brent.

Prețul gazului crește mai mult decât petrolul pentru că:

• Este mai greu de redirecționat rapid
• Are stocare limitată
• Este vital sezonier
• Piața este mai mică și mai nervoasă

De aceea vedem creșteri de prețuri mai mari de 30–50% la gaz, în timp ce petrolul urcă doar 5–10% în aceeași perioadă.

Cum va evolua prețul pe TTF în viitor.

Estimarea viitoarelor evoluții a prețului gazelor naturale pe hub-ul TTF este foarte incertă — dar putem contura câteva scenarii probabile pe termen scurt și mediu bazate pe analize de piață și prognoze publicate recent.

a) Scenariul „tensiuni geopolitice persistente”

Analistii de piață avertizează că dacă tensiunile din Orientul Mijlociu continuă sau escaladează (de ex. blocarea totală și continuă a Strâmtorii Ormuz care afectează aproape 20 % din comerțul global de LNG), prețurile TTF ar putea urca semnificativ peste nivelurile actuale, posibil să fie până în 90 €/MWh în scenarii extreme de perturbare a aprovizionării.

Acest scenariu reflectă o reacție de piață la riscul aprovizionării, nu o predicție „sigură”.

b) Scenariul „normalizare / oferta mai bună”

În liniile de trend analizate anterior unele previziuni înainte de șocurile recente anticipate sau stabilizare sau chiar scădere moderată a prețurilor TTF în 2026, pe măsură ce stocurile și aprovizionarea LNG rămân relativ solide și cererea nu explodează.

În această situație, prețul TTF ar putea oscila în jurul unor valori moderate, posibil sub 40-50 €/MWh, mai ales dacă există pace geopolitică și niveluri bune de stocare.

Tendința pe termen mediu (2026-2027)

Prețul gazelor naturale european va fi influențat de factori structurali precum diversificarea surselor (mai mult LNG din SUA/Alte regiuni și cerere), politică energetică sezonieră a UE. Dacă aprovizionarea rămâne consistentă și depozitele încep să se reumple, piața s-ar putea relaxa după perioadele de tensiune.

Totuși, evenimente globale bruște (război, întreruperi majore ale exporturilor de LNG) pot schimba rapid aceste tendințe.

Estimare generală — posibile intervale de evoluție

*Aceste intervale sunt orientative și reflectă evoluții posibile, nu garanții.

De ce este incertitudinea mai mare pe piața de gaze

Prețurile TTF sunt determinate de o combinație de factori:

• Geopolitică și securitatea aprovizionării (disputele din Orientul Mijlociu afectează LNG)
• Stocuri și cererea sezonieră (iarna rece poate ridica prețul)
• Importuri de LNG și diversificare (mai mult gaz din SUA sau alte regiuni reduce presiunea)
• Factorii macroeconomici și politici de energie în UE

Ce se întâmplă cu prețurile la gaze în România

Creșterea prețului gazelor pe TTF afectează România chiar dacă țara produce o parte importantă din gazul consumat intern. Impactul apare prin mai multe canale.

a) Factura la gaze pentru populație

• România produce aproximativ 90% din necesar din producția internă.
• Restul este importat, iar prețul de import este legat de TTF .
• Dacă TTF crește, crește și costul gazului de completare.

Prețurile pentru populație sunt plafonate prin schema guvernamentală, deci impactul este zero, atât timp cât cerea de gaze poate fi acoperită de ofertă.

b) Industrie și economie

Industria (îngrășăminte, chimie, metalurgie, producători de energie) cumpără adesea gaz la prețuri legat de piață. Având în vedere că prețurile de vânzare a gazelor naturale la consumatorii industriali este adesea legat prin contract de prețul TTF, creșterea acestuia duce și la creșterea prețului la consumatorii industriali. Un preț de 40 €/MWh pe TTF poate duce la o creștere a prețului la consumatorii noncasnice cu cca 20% față de anul 2025, dar un preț de 60 €/MWh pe TTF poate duce la o creștere a prețului la consumatorii noncasnici cu cca 40% față de anul 2025

Când TTF urcă în fapt cresc costurile de productie, unele fabrici își reduc activitatea, pot apărea scumpiri la alimente și presiune pe inflație. România a mai experimentat asta în 2022–2023.

c) Prețul energiei electrice

România produce o parte din electricitate pe gaz. Dacă gazul se scumpește crește costul energiei electrice pe piața liberă. Chiar dacă avem hidro și nuclear, gazul stabilește adesea prețul marginal în piață.

d) Bugetul statului

Paradoxul scurt, există și un efect pozitiv pe termen scurt statutul încasează taxe și dividende mai mari. Dar dacă economia încetinește din cauza energiei scumpe, efectul net poate deveni negativ.

Ce atenuează impactul creșterii prețului gazelor în România

România este într-o poziție mai bună decât multe state UE deoarece:

• are producție internă semnificativă
• are depozite subterane relativ bine dezvoltate
• urmează să înceapă producția offshore din Marea Neagră prin proiectul Neptun Deep (probabil 2027–2028)

Pe termen mediu, acest proiect ar putea reduce dependența de import și volatilitatea.

Explozia de 40% a TTF nu este rezultatul unui singur eveniment. Este produsul unei piețe fragile, tensionate structural, lovită de un șoc geopolitic major.

Gazul european rămâne:

• sensibil la conflict
• dependent de GNL
• vulnerabil la blocaje logistice
• predispus la reacții emoționale

Pentru România, impactul este amortizat temporar prin plafonări și producție internă, dar dacă tensiunile persistă, presiunea pe industrie, inflație și economie va deveni inevitabil .

Energia nu mai este doar o marfă. Este un indicator al stabilității geopolitice globale. Iar TTF este termometrul acestor fragilități.

Dumitru Chisăliță, Președinte AEI

2 pavilioane expoziționale si platforme exterioare, 250 de companii din 22 de țări, 750 de branduri expozante

București, 2 martie 2026 – GREEN ENERGY EXPO & ROMENVIROTEC își deschide porțile în perioada 3–5 martie, la Romexpo, reunind companii domeniul energiei verzi, managementului deseurilor si apei dar si dinindustria de smart city, autoritati centrale si locale, publice,  specialiști, ong-uri, mediul academic.

Evenimentul este organizat de Romexpo și Euroexpo Fairs, cu sprijinul instituțional al Ministerul Mediului, Apelor și Pădurilor, Ministerul Energiei, Departamentul pentru Dezvoltare Durabilă, Asociația Municipiilor din România, Uniunea Națională a Consiliilor Județene din România și Asociația Administratorilor Publici din România.

Timp de trei zile, cele două pavilioane și platformele exterioare devin un spațiu de lucru aplicat, în care furnizorii de tehnologie, integratorii, finanțatorii și beneficiarii finali pot discuta direct despre proiecte, bugete și termene de implementare. Accentul ediției 2026 este pus pe soluții concrete și pe integrarea lor în comunități – de la orașe mari la administrații locale de dimensiuni medii și mici.

„Prezența și implicarea fără precedent a autorităților centrale și locale în GREEN ENERGY EXPO & ROMENVIROTEC ne onorează și ne arată nevoia pe care o avem ca țară de a lucra împreună pentru a asigura calitatea vieții în comunități. Cei care reglementează politicile în domeniul dezvoltării durabile și cei care iau deciziile de investiție în comunități au posibilitatea dialogului cu producătorii de tehnologie, cu profesioniștii din domeniu, cu asociațiile de profil, cu mediul educațional și cu societatea civilă. Ne bucurăm că reușim să creăm acest loc de întâlnire dintre cei care aduc inovația și cei care o fac parte integrantă din viața noastră de zi cu zi.”, declară Camelia Buda, Director General EUROEXPO Fairs și co-organizator GREEN ENERGY EXPO & ROMENVIROTEC.

„GREEN ENERGY EXPO & ROMENVIROTEC este spațiul în care se creează oportunități, se validează tehnologii și se construiesc parteneriate strategice. Interesul tot mai mare al mediului de afaceri, al sectorului public și al organizațiilor de profil confirmă că dezvoltarea sustenabilă a devenit o direcție strategică. Dialogul dintre furnizorii de tehnologie, integratori, finanțatori și beneficiari finali este esențial pentru accelerarea proiectelor și pentru transformarea strategiilor în rezultate măsurabile. Rolul nostru, la ROMEXPO, este să oferim cadrul profesionist în care aceste colaborări pot începe și se pot consolida. Atunci când inițiativele lansate aici se materializează în proiecte cu impact real în comunități, știm ca ne îndeplinim misiunea de a susține dezvoltarea pe termen lung”, transmite Mihai Costriş – Director Executiv Romexpo.

ORAȘUL VIITORULUI – PAVILIONUL B1

„Orașul Viitorului – The Living City Experience” ocupă 11.000 mp și funcționează ca un demo urban integrat. Conceptul reunește soluții pentru energie regenerabilă, eficiență energetică, infrastructură de apă, gestionarea deșeurilor, iluminat inteligent și amenajări urbane verzi, prezentate într-un context aplicat.

Zona include Agora Instituțională, dedicată dialogului dintre administrații și companii, precum și Bulevardul Sustenabilității, unde tehnologiile sunt prezentate în scenarii reale de utilizare: stații de încărcare, senzori de trafic, treceri de pietoni inteligente, sisteme de iluminat și soluții pentru spații publice. Conceptul este completat de o amenajare peisagistică integrată, cu 2.500 de plante și arbuști, care susține ideea de echilibru între infrastructură și natură.

PAVILIONUL B2

Pavilionul B2 și platformele exterioare sunt dedicate soluțiilor pentru energie regenerabilă și protecția mediului: colectare, sortare și reciclare a deșeurilor, salubritate, centre de reciclare, managementul apei potabile și uzate.

Pe cele cinci scene tematice sunt programate conferințe și dezbateri profesionale – de la Forumul Internațional de Mediu și Green Energy Summit, până la Conferința Economia Circulară și Conferința Primarilor din România și Republica Moldova – cu accent pe proiecte implementate, finanțare și bune practici.

GREEN ENERGY EXPO & ROMENVIROTEC se adresează profesioniștilor din energie, industriei de managementul deseurilor si al apei,, administrație publice investitorilor, dezvoltatorilor imobiliari, arhitecților, antreprenorilor, mediului universitar și ONG-urilor. Evenimentul este deschis și publicului interesat de soluții sustenabile pentru locuințe și comunități.

Accesul este gratuit.

Programul de vizitare:

3–4 martie: 10:00–18:00

5 martie: 10:00–16:00

Mai multe informații: www.greenenergyexpo-romenvirotec.ro

Despre ROMEXPO ȘI EUROEXPO FAIRS:

ROMEXPO este scena de desfășurare a celor mai importante evenimente din România: târguri și expoziții, summit-uri, congrese, evenimente de networking, dar și spectacole, concerte, competiții sportive și întâlniri private. Entuziasmul și profesionalismul echipei reprezintă principala resursă a companiei. ROMEXPO are ca standard excelența culturii creative, iar acest lucru o ajută să implementeze cu succes atât propria strategie de business, cât și initațivele partenerilor.

EUROEXPO FAIRS este al doilea mare organizator de târguri si expoziții din România, având 12 brand-uri expoziționale și o istorie de peste 25 de ani în industria de târguri. Are în portofoliu unele dintre cele mai mari târguri de business din România, aducând împreună profesioniști din diverse domenii, pentru a facilita schimbul de idei și încheierea de parteneriate durabile.

28 februarie 2026 ar putea rămâne o dată de referință pentru piețele energetice. Atacarea Iranului și riposta ulterioară au reaprins tensiunile în jurul Strâmtoarei Ormuz — cel mai sensibil punct al infrastructurii energetice globale. Când Ormuzul tremură, tremură tot lanțul economic mondial.

Prin această fâșie de apă dintre Iran și Oman tranzitează aproximativ o cincime din petrolul consumat zilnic în lume. Nu este doar o rută maritimă. Este un robinet energetic global. Iar piețele nu așteaptă ca robinetul să fie închis complet — reacționează la simpla posibilitate.

Premiul de război – frica se cotează la baril

Prețul petrolului nu reflectă doar echilibrul dintre cerere și ofertă, ci și anticiparea riscului. Ceea ce vom vedea luni o dată cu deschiderea burselor va fi „premiul de risc geopolitic”, un adaos încorporat de traderi pentru a compensa incertitudinea privind aprovizionarea cu petrol.

Dacă barilul urcă de la 73 la 75, 80, 90 sau 100 de dolari, nu este o simplă variație bursieră. Acesta este un multiplicator economic:

• costuri mai mari pentru transport,
• presiune pe lanțurile logistice,
• scumpirea alimentelor,
• inflație persistentă.

Pentru România, unde peste jumătate din prețul carburanților este fiscalitate, impactul nu este liniar — dar este inevitabil.

De ce nu există „izolare” economică

România nu este în prima linie militară, dar este în prima linie a pieței globale. Petrolul este o marfă internațională, iar prețul se formează global.

Dacă Asia plătește mai mult pentru petrolul din Golf, competiția pentru alte surse — Africa SUA, Marea Nordului — crește. Prețurile se aliniază. Nimeni nu cumpără ieftin într-o piață scumpă.

Energia este cost de bază pentru orice economie:

• industria produce mai scump,
• agricultura plătește mai mult pentru combustibil și îngrășăminte,
• transportul transferă costul către consumator.

Inflația, care începuse să se tempereze în Europa, poate primi un nou impuls exact când băncile centrale încearcă să relaxeze politica monetară.

Impactul imediat asupra țițeiului

Înaintea escaladării, piața deja prețuia riscul. Cotățiile de referință (Brent) testau maximele ultimelor luni, în jurul a 72–73 dolari/baril.

Scenariile analizate de piețe sunt clare:

• Persistența tensiunilor fără blocaj real: +10–20 dolari/baril din „premiu geopolitic”.
• Perturbări serioase ale exporturilor: peste 90–100 dolari/baril.
• Blocaj major al Ormuzului: scenariu de criză globală, cu volatilitate extremă.

Prețul nu urcă pentru că oferta a dispărut, ci pentru că riscul de întrerupere devine credibil.

Ce poate face piață?

Cartelul OPEC și formatul extins OPEC+ pot încerca să tempereze piața prin creșterea producției. Marile economii pot elibera temporar rezerve strategice.

Aceste măsuri pot amortiza șocul. Dar ele nu elimina riscul militar. Nu pot garanta siguranța navelor și nici stabilitatea geopolitică.

În plus, capacitatea reală de creștere rapidă a producției este limitată. Nu orice baril „pe hârtie” poate ajunge instantaneu pe piață.

Impactul asupra pompelor – cât și cât de repede se vede la benzinărie

Când petrolul sare pe burse, întrebarea reală este simplă: cât ajunge la pompă și în cât timp?

Prețul la pompă urmează cotății internaționale cu un decalaj de câteva zile până la 2–3 săptămâni. Depinde de:

• stocurile existente în depozite,
• contractele rafinăriilor,
• cursul valutar (petrolul e cotat în dolari),
• politica comercială a marilor rețele.

Dacă barilul urcă cu 10–20 de dolari, efectul se simte progresiv, nu peste noapte — dar rar rămâne doar pe hârtie.

Structura aproximativă a prețului carburanților în România:

• Taxă 50–55% (accize + TVA),
• 30–35% cost produs (țiței + rafinare),
• restul: distribuție și marjă.

Asta înseamnă că:

• +10 $/baril +70 bani/litru
• +20 $/baril  +1 leu/litru
• +30 $/baril +2,5 lei/litru

Dacă țițeiul se stabilizează la 90–100 $, depășirea pragului de 9-10 lei/litru devine realist.

Nota de plată – cine și cât plătește

În final, conflictul într-o regiune strategică energetică înseamnă cost distribuit global.

• Consumatorii plătesc la pompă.
• Companiile plătesc în costuri operaționale.
• Statele plătesc prin presiune pe buget și inflație.
• Băncile centrale plătesc prin amânarea relaxării monetare.

Pentru România, vulnerabilitatea nu vine doar din importuri, ci din integrarea în economia europeană. Dacă Germania sau Italia încetinesc din cauza energiei scumpe, efectul ajunge rapid și la București.

Ce urmează?

Totul depinde de durată și amploare.

• Escaladare moderată: creștere temporară, volatilitate ridicată, apoi stabilizare.
• Escaladare prelungită: petrol peste 100 dolari, inflație reaccelerată, presiune pe dobânzi.
• Extindere regională: risc de criză energetică globală.

Petrolul rămâne, în 2026, barometrul stabilității geopolitice. Iar economia mondială funcționează încă pe combustibili fosili.

Întrebarea nu este doar cât va urca barilul. Întrebarea pragmatică este cât spațiu fiscal, câtă reziliență economică și câtă disciplină bugetară are România pentru a absorbi încă un șoc energetic major?

Răspunsul nu se găsește în Golful Persic. Se găsește în politicile interne, în structura economiei și în cât de repede reușim să reducă dependența de volatilitate globală.

Dumitru Chisăliță, Președinte AEI

Strâmtoarea Ormuz nu este doar un punct pe hartă. Este artera energetică a lumii. Prin acest coridor îngust dintre Iran și Oman trec, în mod normal, aproximativ 20 milioane barili/zi de țiței (mb/zi) și produse petroliere — aproape 20% din consumul global .

Strâmtoarea Ormuz este singura ieșire maritimă din Golful Persic către Oceanul Indian. Prin ea tranzitează în mod normal cca 20 mb/zi de țiței și produse petroliere – aproximativ o cincime din consumul global.

În termeni logistici, asta înseamnă aproximativ 100 de nave pe zi , peste 3.000 pe lună . Nu există ocolire maritimă directă. Dacă Ormuz se închide complet, piața globală pierde instantaneu accesul la o cincime din fluxul său energetic vital.

Iar în 2026, scenariul nu mai este teoretic.

250 de nave în așteptare la intrarea/ieșirea din Strâmtoarea Ormuz

Conform datelor MarineTrafic, se prezintă că:

• cca. 150 de tancuri crude & LNG sunt ancorate în Golful Persic
• alte cca. 100 de nave cargo și petroliere staționate în apropierea coastelor EAU și Oman

Companiile evită intrarea în strâmtoare. Multe din navele deja aflate în Golf nu finalizează tranzitul. În teoria logistică, aceasta este faza pre-blocaj: înghețarea fluxului înaintea opririi formale.

În cazul blocării Strâmtori Ormuz, conductele sunt singura ocolire reală a Strâmtori Ormuz

Nu există o ocolire maritimă directă pentru petrolul din Golf. Dacă Ormuz este blocată complet, singurul „ocol” realist este prin conductă către porturi situate în afara Golfului Persic.

Conducta Est–Vest (Petroline) – Arabia Saudită

• Leagă estul saudit de portul Yanbu (Marea Roșie)
• Capacitate: 5 mb/zi
• Permite exportul a aproximativ jumătate din producția saudită (10 mb/zi)

Conducta Habshan–Fujairah – Emiratele Arabe Unite

• Leagă Abu Dhabi de portul Fujairah (Golful Oman)
• Capacitate: 1,5 mb/zi
• Acoperă aproape toate exporturile de țiței ale EAU

Matematică brutală a șocului eventualei blocării a Strâmtorii Ormuz

Flux normal prin Ormuz: 20 mb/zi

Capacitate alternativă prin conducte: 6,5 mb/zi

Deficit brut: 13,5 mb/zi

Aceasta înseamnă aproximativ 13% din producția globală .

Pentru comparație Șocul petrolier din 1973 a redus oferta globală cu aproximativ 7% și a adus o creștere de preț de 300%. A durat 5 luni. Aici vorbim de dublu.

Țările direct afectate de eventuala blocare a Strâmtorii Ormuz

Statele aproape complet dependente de tranzitul prin Ormuz:

• Kuweit: 2,5–2,7 mb/zi
• Irak (Basra): 3,5–4 mb/zi
• Qatar (GNL): ~200 mii tone/zi
• Bahrain: 0,2 mb/zi

Aceste volume nu au rute alternative funcționale.

Poate fi compensat deficitul mondial de 13,5 mb/zi, în situația unei eventuale blocări totale a Strâmtorii Ormuz?

a. Suplimentarea pe termen scurt a capacității de producție în alte părți ale lumii

Există state precum SUA, Canada si Brazilia care teoretic își pot crește capacitate de producție a țițeiului

Dar aceste trei țări nu pot compensa un șoc major pe termen scurt. Piața ar rămâne în deficit sever.

b. Apelarea la stocurile strategice

OPEC+ a convenit să crească producția zilnică cu 200.000 barili pe zi, dar o parte din această creștere ar putea fi blocată de blocarea Strâmtoarei Ormuz. Piața petrolului are cerere rigidă pe termen scurt, nu poate reduce rapid consumul global cu 13,5 mb/zi. De aceea prețurile pot reacționa violent.

Pentru a preveni apariția unor situații de criză există constituite stocuri strategice de țiței la nivel mondial. Stocurile strategice de petrol sunt rezerve de țiței păstrate de guverne și, în unele cazuri, și de companii private, pentru a fi folosite doar în situații de criză majoră (război, întreruperi de producție, blocaje de transport etc.). Ele nu sunt folosite în mod normal pentru a acoperi cererea zilnică.

Stocurile strategice totale de petrol deținute de țări (incluzând stocurile oficiale ale membrilor OECD) sunt estimate la aproximativ 1,5 miliarde de barili și  ar putea oferi teoretic aproximativ 111 zile de acoperiri a deficitului mondial de țiței, în situația blocării totale a strâmtorii Ormuz (acoperirea deficitului de 13,5 milioane barili/zi).

În practică nu tot acest volum poate fi eliberat rapid si în unele cazuri stocurile sunt sub formă de produse rafinate, stocurile sunt în locații diferite (caverne/terminale), sunt necesare înaintea eliberării lor licitații / alocări, dar și necesitatea alinierii capacităților disponibile pe conducte, porturi și rafinării

Asta înseamnă că stocurile atenuează un șoc temporar, dar nu îl elimină complet dacă deficitul este mare și prelungit.

Scenariul Pieței de Petrol în situația în care Strâmtoarea Ormuz este blocată complet

Blocarea completă a Strâmtorii Ormuz nu este doar o criză regională. Este un șoc sistemic global de 13% în ofertă .

• Conductele pot salva doar o treime din flux.
• Producția alternativă are inerție.
• Stocurile strategice pot amortiza, dar nu pot înlocui.
• Prețul petrolului ar intra într-o zonă de criză.

În economie, șocurile de ofertă la energie au efect multiplicator:

• inflație
• costuri logistice crescute
• presiune pe dobânzi
• încetinire economică

Strâmtoarea Ormuz nu este doar un punct strategic. Este un barometru al stabilității economiei globale. Iar cifrele arată limpede că un blocaj total nu ar fi doar scump. Ar fi destabilizator.

Dumitru Chisăliță, Președinte AEI

Transformări rapide ale piețelor de energie din Europa Centrală și de Est, accelerate de expansiunea regenerabilelor, congestiile de rețea și volatilitatea structurală a prețurilor, generează un peisaj investițional profund asimetric. România se află în această tendință, dar cu particularități accentuate de capacități instituționale limitate, infrastructură electrică subdimensionată și intervenții legislative imprevizibile. În acest context, diferite categorii de actori economici resimt impactul într-o manieră diferențiată, ceea ce redefinește câștigătorii și perdanții pieței energetice în 2026.

1. Impactul asupra investitorilor

1.1. Investitorii mari (fonduri internaționale, jucători strategici)

Pentru investitorii instituționali, România devine simultan o sursă de oportunități și de riscuri.
Pe partea negativă , principalele provocări derivă din:

• Riscul de reglementare arbitrară, care amplifică percepția de instabilitate și creștere a costului capitalului. În consecință, bancabilitatea proiectelor scade, iar ciclurile de finanțare devin mai lungi și mai costisitoare.
• Blocajele la conectare in sistemele electro energetice în zonele cu densitate mare de proiecte (Dobrogea, Banat, Moldova), generând întârzieri de până la 12–36 de luni. Aceste întârzieri erodează valoarea netă actualizată a investițiilor și pun presiune pe lanțul contractual.
• Prețurile negative sau apropiate de zero în intervalul diurn , care afectează producătorii de energie electric[ fără contract bilaterale (PPAs) și reduce veniturile pe termen scurt.

Pe partea pozitivă, însă, marii investitori se află într-o poziție structural avantajoasă:

• Ei pot domina piețele emergente ale flexibilității — baterii la scară mare, agregare, demand-response, optimizare multi-tehnologie — domenii unde barierele la intrare sunt ridicate și concurența este limitată.
• Au acces la instrumentul european de finanțare, care, atunci când sunt proiectate într-un calendar matur, generează rate de rentabilitate superioare mediei pieței.
• Pot apărea active aflate în dificultate la valori substanțiale reduse, profitând de eșecurile investitorilor mai mici, vulnerabili la volatilitate și la modificarea reglementării.

Investitorii mari sunt net câștigători dacă internalizează noua paradigmă energetică — caracterizată de volatilitate, flexibilitate și integrare infrastructurală. Un portofoliu bazat exclusiv pe solar tradițional devine sub-optim și expus riscurilor sistemice.

1.2. Investitorii mici și medii (proiecte <20 MW, rooftop comercial, prosumatori investiționali)

Această categorie este dezavantajată. Impactul negativ provine din:

• Volatilitatea extremă a pieței spot, cu perioade frecvente de preț zero sau negativ, ceea ce face veniturile imprevizibile și expune proiectele la riscul de insolvență.
• Obligația emergentă de a integra baterii, ca urmare a presiunilor operatorilor de rețea; pentru mulți investitori mici, costurile sunt prohibitive.
• Posibile tensiuni în lanțurile globale de aprovizionare, care ar conduce la costuri crescute pentru panouri, invertoare și sisteme de stocare.

În ansamblu, investitorii mici nu dispun de capacitatea financiară și operațională necesară pentru a gestiona volatilitatea structurală a pieței.

Investitorii mici sunt primii afectați negativ de noul climat energetic. În absența stocării și a contractelor bilaterale, majoritatea riscă pierderi economice în 2026.

2. Impactul asupra consumatorilor

2.1. Consumatorii casnici

Pentru gospodării, efectele sunt ambivalente, dar înclină spre negativ pe termen mediu.

Factori negativi:

• Expirărea schemelor de plafonare a prețurilor în lipsa pregătirii liberalizării pieței de gaze poate conduce la majorări bruște ale facturilor.
• Infrastructura locală deficitară poate genera întreruperi mai dese, în special în zonele urbane dense și în mediul rural la vârfuri de consum.
• Concurența redusă în retailul de energie menține prețuri ridicate și limitează opțiunile consumatorilor.

Factori pozitivi:

• Prosumatorii beneficiază temporar de avantajul producerii locale, dar acest avantaj se erodează rapid odată cu:
  • reducerea compensației,
  • scăderea prețurilor spot în orele de zi,
  • suprasaturarea locală a rețelei.

Consumatorii casnici intră într-o perioadă de instabilitate tarifară. Protecția politică nu poate compensa pe termen lung lung dezechilibrele structurale ale pieței.

2.2. IMM-urile și consumatorii non-casnici mici

Acești actori sunt cei mai vulnerabili.

Impact negativ:

• Expunerea directă la prețurile pieței , în contextul unei volatilități accentuate.
• Creșterea costurilor energetice afectează competitivitatea exportatorilor români.
• Lipsa de predictibilitate îngreunează planificarea bugetară și investițională.

IMM-urile, în special cele dependente de furnizorii tradiționali, sunt printre cei mai afectați. Soluții de tip mini-PPA și sisteme off-grid devin, pentru mulți, o strategie de supraviețuire.

3. Impactul asupra companiilor

3.1. Marii consumatori industriali (metalurgie, ciment, petrochimie)

Impact negativ:

• Costurile energetice pot rămâne superioare mediei UE, ceea ce accentuează riscul de relocare sau pierdere de competitivitate.
• Sistemele actuale penalizează lipsa flexibilității consumului industrial.
• Infrastructura electrică insuficientă limitează ritmul de electrificare (de ex. trecerea la proces electrificat sau la pompe de căldură în zona industrială).

Impact pozitiv:

• Accesul preferențial la PPA-uri pe termen lung cu preț fix aduce stabilitate și poate reduce costurile medii multi-anuale.
• Industria mare este cel mai bine poziționată să investească în soluții behind-the-meter (fotovoltaic, cogenerare, baterii), reducând dependența de piața angro.

 Marii consumatori industriali pot transforma volatilitatea într-un avantaj prin investiții în autonomie energetică. În lipsa acestor investiții, sunt expuși unui risc competitiv sever.

3.2. Companii medii și mari din retail, logistică, HoReCa și IT

Impact negativ:

• Volatilitatea costurilor energetice erodează marjele de profit.
• Lipsa managementului energetic conduce la dependență față de furnizori de energie.

Impact pozitiv:

• Investițiile în rooftop solar, baterii și PPA locale pot reduce costurile totale cu 20–40%.
• Electrificarea flotelor scade costul operațional și reduce volatilitatea asociată combustibililor fosili.

Companiile capabile să dezvolte micro-sisteme energetice proprii vor dobândi un avantaj competitiv direct și sustenabil.

3.3. Furnizorii și traderii de energie

Impact negativ:

• Volatilitatea extremă crește necesarul de garanții financiare și expune furnizorii la risc de lichiditate.
• Schimbările legislative imprevizibile generează pierderi contabile și dificultăți de conformitate.

Impact pozitiv:

• Piața serviciilor de agregare, trading avansat, flexibilitate și optimizare se extinde rapid.
• Traderii agili pot valorifica oportunități de arbitraj , PPA-uri și servicii de hedging.

Profititatea se deplasează din furnizarea tradițională către trading, agregare și optimizarea portofoliilor energetice.

4. Câștigători și perdanți (2026)

Concluzie generală

Transformările din sectorul energetic românesc creează un mediu investițional dominat de volatilitate, fragmentare și necesitatea flexibilității. Actorii mari, cu acces la capital și expertiză tehnologică, sunt cel mai bine poziționați pentru a captura oportunități emergente. În contrast, investitorii mici, consumatorii vulnerabili și companiile fără strategie energetică riscă să fie marginalizați, să achite prețuri mari sau să intre în faliment.

Noul ecosistem energetic va recompensa integrarea, stocarea, agilitatea și capacitatea de a gestiona riscul, nu simpla deținere a capacității de producție. Piața românească intra într-o etapă în care avantajele competitive se câștigă prin sofisticare tehnologică și financiară, nu prin volum sau simplă prezență.

Dumitru Chisăliță, Președinte AEI

În 1989, România era o țară în care oamenii învățaseră să-și țină sufletul în buzunarul interior al hainei, lângă buletin și cartela pentru lapte. Era frig în apartamente, dar și în glasuri. Era întuneric pe scări, dar și în speranțe. Era foamete în magazine, dar și în inimi. Părinții își înveleau copiii nu doar cu pături, ci cu grijă, cu tăcere, cu teamă. Și totuși, se zâmbea — nu pentru că era bine, ci pentru ca cei mici să creadă că într-o zi va fi.

Acea imagine a rămas ca o fotografie tremurată, făcută cu mâini înghețate — o fotografie pe care nu o putem arunca, oricât am vrea. Imaginea acelor vremuri a rămas în memoria colectivă ca o fotografie înghețată și complet ignorată de noile generații.

PIB-ul pe cap de locuitor, la paritatea puterii de cumpărare, era în 1990 la 30% din media UE, iar în 2024 ajunge la aproape 79%. Salariul mediu net a crescut de la aproximativ 100 de euro în anul 2000 la 1.000 de euro în 2024. Speranța de viață a urcat de la 69 de ani în 1990 la 75 de ani în 2023. Exporturile au trecut de la 11 miliarde de euro în 2000 la peste 100 de miliarde în 2023. Cinci milioane de români au plecat cu valize grele și inimi sfâșiate și s-au întors cu ochii umezi — pentru că dorul doare mai tare decât frigul din ’89. Aproximativ 60% din energia electrică vine astăzi din apă, vânt, soare și atom — ca și cum natura întreagă s-ar fi hotărât să ne repare. Interconectarea energetică europeană depășește 15%, peste pragul recomandat de UE. Toate aceste cifre sunt mai mult decât statistici — sunt dovada unui salt istoric într-un timp scurt, a unei țări care a reușit să se ridice.

Dar povestea noastră nu e doar despre urcare. Este și despre rănile pe care le ascundem sub mânecă. Gazele — risipite. Nuclearul — amânat. Hidrocentralele — rămase ca niște vise neterminate. Regenerabilele — cu aripile crescute, dar legate. Termoficarea — de la mândrie la rușine. Conducte bătrâne, blocuri explodând, facturi care taie respirația.

Și, peste toate, populismul — o ceață care nu încălzește pe nimeni, dar îi orbește pe toți.

Concret gazele naturale au reprezentat un avantaj nevalorificat, cu producția în scădere cu peste 30% față de anul 2000, cu resursele din Marea Neagră blocate legislativ ani la rând și cu capacități de înmagazinare insuficiente, ceea ce a dus la pierderea rolului de lider regional și la scăderea competitivității industriei energetice. Energia nucleară a rămas între promisiune și amânare, cu doar două reactoare care acoperă aproximativ 18% din consum, în timp ce reactoarele trei și patru sunt întârziate de peste 25 de ani, iar producția stabilă este prea mică într-o piață volatilă. Hidrocentralele neterminate și lipsa soluțiilor de stocare au devenit o povară: peste douăzeci de proiecte au rămas în suspensie, nu există încă stocare prin pompaj operațional, proiectul Tarnița e nefinalizat, regenerabilele au ajuns la 17–20%, dar fără echilibrare, ceea ce a generat pierderi, au limitat investițiile noi și au creat dezechilibre în Sistemul Energetic Național. Termoficarea urbană este un eșec încă dureros — de la 3,5 milioane de locuințe conectate în 1990, au rămas sub 1,2 milioane în 2024, cu pierderi tehnice mari, cu infrastructură îmbătrânită, investiții necesare de peste 1,5 miliarde de euro, costuri ridicate, avarii frecvente, poluare și migrație către soluții individuale ineficiente. Peste toate acestea s-au suprapus politicile populiste, plafonări rupte de realitatea pieței, amânări ale reformelor și politizarea companiilor de stat, iar consecința a fost descurajarea investițiilor private și europene.

Aceste eșecuri nu au lovit doar economia — au lovit oamenii. Au lovit în încredere. În răbdare. În demnitate. Au lăsat în noi o oboseală moale, ca o apă adâncă.

Și totuși, din acea oboseală s-a ridicat o generație nouă. O generație crescută între plecarea din țară și întoarcerea în țară. O generație care nu mai speră în șoaptă — ci cere cu voce. Care nu mai crede în vorbe — ci în lucruri duse până la capăt. O generație superficială, dar exigentă.

Politicienii nu mai pot ascunde golul din spatele sloganului — pentru că sala nu mai aplaudă din reflex.

Și apoi, a venit un alt dușman — mai perfid decât frigul, decât cenzura, decât sărăcia: dezinformarea. Proiecte oprite nu de date, ci de frică. Centrale contestate nu de ingineri, ci de zvonuri. Linii electrice respinse nu de specialiști, ci de panică. Și toate acestea într-o țară care citește cel mai mult din social media, dar crede cel mai puțin în instituții. Așa a apărut o rezistență care nu e născută din grijă, ci din manipulare.

În același timp, România trebuie să respire. Orașele sunt sufocate. Aerul apasă. Copiii tușesc. Bătrânii își aud pieptul în loc de ceas. Schimbările climatice usucă pământul, crapă râurile, îndoaie infrastructura. Protecția mediului nu mai e un gest frumos — e o formă de supraviețuire.

Adevărul care apasă ca o palmă este acesta: Nu Moscova ne-a oprit. Nu Bruxelles-ul ne-a blocat. Nu vecinii ne-au slăbit. Ne-am făcut-o singuri. Prin frică. Prin amânare. Prin „lasă că merge și așa”.

Maturizarea României înseamnă dezbatere publică bazată pe date, comunicare transparentă despre riscuri și beneficii, educație tehnologică, reguli clare și aplicate, leadership politic capabil să explice, presă responsabilă și combaterea manipulării online. Numai astfel pot fi acceptate reactoare noi, hidrocentrale finalizate, stocare prin pompaj, hidrogen verde, eoliene offshore, modernizarea rețelelor, termoficare modernă și eficiență energetică reală.

Maturizarea României nu înseamnă să cântăm imnul mai tare, ci să începem să-l merităm.

România are tot ce îi trebuie — resurse, poziție, tehnologie, finanțări, oameni capabili. Ne lipsește doar ceea ce nu se poate importa: curajul de a termina ce am început.

Societatea românească s-a ridicat. A văzut Occidentul. L-a atins. Și acum îl vrea aici, acasă. Nu în poze. Nu în discursuri. În realitate.

România de astăzi nu mai este țara care așteaptă la rând. Este țara care bate cu degetele în masă. Reușitele ne-au ridicat. Eșecurile ne-au trezit. Și amândouă ne-au făcut o națiune care nu mai acceptă puținul.

Aprecieri celor care construiesc fără să fie filmați. Celor care repară fără să fie aplaudați. Celor care gândesc critic. Celor care nu se lasă manipulați. Celor care nu renunță. Pentru că viitorul României nu va fi decis nici de frică, nici de ură, nici de zgomot, ci de luciditate și de responsabilitate.

Viitorul nu ni se dă. Viitorul ni-l facem. 

Dumitru Chisăliță, Președintele Asociației Energia Inteligentă