Club Economic

Președinta Consiliului de Administrație al Moldelectrica spune că integrarea energetică a Republicii Moldova în Uniunea Europeană a început deja

2EU.Brussels — Tue, 23 Jun 2026 15:33:20 +0000

Corina Popescu, președinta Consiliului de Administrație al Moldelectrica, afirmă că integrarea energetică a Republicii Moldova în Uniunea Europeană este deja în desfășurare prin conectarea la rețeaua electrică europeană, dezvoltarea interconectărilor cu România și alinierea la regulile pieței energetice europene

Republica Moldova a început deja una dintre cele mai concrete forme de integrare în Uniunea Europeană prin conectarea sistemului său energetic la rețeaua europeană continentală, spune Corina Popescu, președinta Consiliului de Administrație al Moldelectrica. Într-un interviu acordat 2EU.brussels, ea afirmă că energia este domeniul în care apropierea de UE se vede deja în infrastructură, reguli, piețe și fluxuri reale de electricitate.

Potrivit Corinei Popescu, interconectarea energetică înseamnă că Republica Moldova nu mai este dependentă de o singură direcție, Rusia, ci devine parte a unui sistem european comun, bazat pe cooperare, solidaritate și reguli comune. Ea afirmă că accesul la mai multe surse de energie transformă energia dintr-o vulnerabilitate într-o garanție de stabilitate.

Pe scurt

Republica Moldova s-a sincronizat cu sistemul european continental de electricitate la 16 martie 2022, împreună cu Ucraina.
Corina Popescu spune că integrarea energetică a Moldovei în Europa a început deja, înainte de aderarea formală la Uniunea Europeană.
România este descrisă drept principala poartă de acces a Moldovei către piața europeană de electricitate.
Linia Vulcănești–Chișinău, numită „Linia Independenței Energetice”, ar urma să reducă dependența de infrastructura energetică din regiunea transnistreană.
Moldelectrica consideră că integrarea energetică a Moldovei este o chestiune de securitate regională comună, nu doar de asistență europeană.

Sincronizarea sistemului electroenergetic al Republicii Moldova cu rețeaua europeană continentală a avut loc în regim de urgență, la 16 martie 2022, după declanșarea invaziei ruse împotriva Ucrainei. Corina Popescu spune că procesul fusese planificat inițial pe o perioadă de 12 luni, dar a fost comprimat în mai puțin de o lună, prin cooperarea dintre specialiștii europeni, moldoveni și ucraineni.

„Sincronizarea a fost mult mai mult decât un succes tehnic, a fost momentul care a schimbat logica de funcționare a întregului sistem”, afirmă președinta Consiliului de Administrație al Moldelectrica.

Această schimbare a permis Republicii Moldova să importe energie din România și din alte state europene, reducând treptat dependența de centrala MGRES din regiunea transnistreană. În trecut, potrivit Corinei Popescu, sistemul energetic moldovenesc depindea aproape integral de Ucraina și Rusia, iar funcții esențiale, precum echilibrarea sistemului, se realizau în afara țării.

România are un rol central în noua arhitectură energetică a Republicii Moldova. Corina Popescu spune că România este astăzi unul dintre cei mai importanți parteneri ai Chișinăului în domeniul energetic, „dacă nu cel mai important”, și că prin România se materializează accesul Moldovei la piața europeană de electricitate.

În prezent, capacitatea de import din România este limitată de infrastructura existentă. Pentru a depăși aceste constrângeri, sunt în desfășurare trei proiecte de linii electrice de 400 kV: Vulcănești–Chișinău, Suceava–Bălți și Strășeni–Gutinaș.

Cel mai avansat și mai important proiect este linia Vulcănești–Chișinău, cunoscută drept „Linia Independenței Energetice”. Potrivit Corinei Popescu, aceasta are aproximativ 157 de kilometri, o capacitate de transport de până la 630 MVA și ar putea acoperi peste 50% din consumul Republicii Moldova în perioadele de vârf.

Linia rezolvă una dintre vulnerabilitățile istorice ale sistemului moldovenesc: dependența de trasee energetice care treceau prin infrastructura din regiunea transnistreană. După punerea în funcțiune, fluxul de energie dinspre România nu va mai depinde de nodul energetic de la MGRES pentru această rută.

„Denumirea de «Linia Independenței Energetice» nu este o figură de stil. Este genul de infrastructură despre care, peste ani, vom putea spune că a schimbat traiectoria energetică a țării”, spune Corina Popescu.

Interviul este relevant în contextul summitului Uniunea Europeană, Republica Moldova, unde tema aderării este legată nu doar de reforme politice și instituționale, ci și de infrastructura care face integrarea europeană funcțională înainte de aderarea formală. În energie, apropierea de UE înseamnă linii electrice, piețe cuplate, reguli comune, standarde ENTSO-E, securitate cibernetică și capacitate de echilibrare.

Corina Popescu afirmă că Republica Moldova mai are pași importanți de făcut pentru integrarea deplină în piața europeană de electricitate. Printre aceștia se află finalizarea interconectărilor, dezvoltarea capacităților de echilibrare, consolidarea securității cibernetice, raportarea directă către platformele europene și cuplarea pieței pentru ziua următoare și a pieței intrazilnice cu piețele europene.

Una dintre vulnerabilitățile majore rămâne lipsa unor capacități proprii de echilibrare aflate sub controlul operatorului de transport, combinată cu o capacitate internă de producție limitată. În același timp, Corina Popescu avertizează că riscurile viitorului nu țin doar de geopolitică, ci și de tranziția verde gestionată dezechilibrat și de vulnerabilitățile cibernetice ale unui sistem tot mai interconectat.

„Integrarea energetică a Republicii Moldova nu este doar o chestiune de asistență, ci una de securitate regională comună”, spune Corina Popescu. Ea afirmă că sprijinul acordat Moldovei consolidează reziliența întregii regiuni și că Republica Moldova este un partener care își asumă reformele.

Direcția, spune președinta Consiliului de Administrație al Moldelectrica, este ireversibilă. Pe măsură ce interconectările se finalizează, dependențele critice se reduc, iar accesul la piața europeană se consolidează, energia poate fi folosită tot mai puțin ca instrument de presiune politică împotriva Republicii Moldova.

„După decenii în care echilibrul energetic era decis în altă parte, Chișinăul își ține astăzi destinul energetic în propriile mâini”, afirmă Corina Popescu.

Integrarea energetică a Republicii Moldova a fost accelerată de războiul Rusiei împotriva Ucrainei. Atacurile asupra infrastructurii energetice ucrainene au afectat securitatea regională și au arătat că rețelele electrice, capacitatea de import, redundanța și securitatea cibernetică sunt elemente ale rezilienței europene.

Pentru Republica Moldova, conectarea la sistemul european înseamnă acces la surse multiple, reducerea dependențelor istorice și consolidarea capacității statului de a-și gestiona infrastructura critică. Pentru Uniunea Europeană, sprijinul acordat Chișinăului în domeniul energetic devine parte a securității regionale într-o zonă aflată lângă război.

Parlamentul European cere ca femeile să nu mai fie diagnosticate și tratate după standarde medicale construite pentru bărbați

2EU.Brussels — Tue, 23 Jun 2026 15:19:33 +0000

Comisia FEMM cere ca nevoile de sănătate ale femeilor să fie integrate sistematic în cercetare, diagnostic, tratament, date medicale, politici publice și bugetul Uniunii Europene

Parlamentul European avertizează că inegalitățile de gen din sănătate nu sunt doar rezultatul unor cazuri izolate de diagnostic greșit sau tratament întârziat, ci al unui sistem medical construit, timp de decenii, în jurul corpului masculin ca reper principal. Comisia pentru drepturile femeilor și egalitatea de gen a adoptat marți un raport care cere Uniunii Europene să trateze sănătatea femeilor ca o problemă structurală de cercetare, date, buget, diagnostic, tratament și acces la îngrijire.

Pe scurt

Raportul a fost adoptat în Comisia pentru drepturile femeilor și egalitatea de gen cu 27 de voturi pentru, 9 împotrivă și nicio abținere.
Eurodeputații spun că inegalitățile de gen din sănătate sunt structurale și afectează întregul parcurs al îngrijirii, de la studii clinice la diagnostic, tratament și acces la servicii medicale.
Raportul cere cercetare medicală sensibilă la sex și gen pe tot parcursul cercetării, inclusiv date defalcate pe sex și gen în proiectele finanțate de Uniunea Europeană.
Eurodeputații cer o perspectivă puternică de gen în Spațiul european al datelor privind sănătatea și avertizează că inteligența artificială în sănătate poate întări prejudecăți de gen și rasiale deja existente.
Documentul atrage atenția asupra unor afecțiuni insuficient cercetate sau diagnosticate, inclusiv endometrioză, simptome de menopauză, boli cardiovasculare, migrene, infertilitate, osteoporoză, diabet și probleme de sănătate mintală.

Raportul adoptat de Comisia FEMM pornește de la o problemă pe care multe paciente o cunosc din experiență: simptome ignorate, dureri normalizate, diagnostic întârziat, tratamente gândite după date incomplete și lipsa unor răspunsuri medicale adaptate la realitatea corpului feminin. Eurodeputații spun că aceste probleme nu țin doar de practici medicale individuale, ci de modul în care medicina a fost cercetată, finanțată și organizată.

Textul afirmă că inegalitățile de gen din sănătate sunt structurale și multifactoriale. Ele afectează întregul ciclu al îngrijirii pentru femei, de la includerea în studiile clinice până la diagnostic, tratament și accesul la servicii medicale. Raportul subliniază și efectul discriminărilor care se suprapun, mai ales asupra femeilor aflate în situații vulnerabile.

Una dintre cerințele centrale este ca cercetarea medicală să fie obligatoriu sensibilă la sex și gen pe tot parcursul ei. Asta înseamnă că diferențele biologice și sociale relevante nu trebuie tratate ca detalii secundare, ci integrate de la proiectarea studiului până la colectarea datelor, analiză, interpretare și aplicarea rezultatelor.

Eurodeputații cer eforturi mai mari pentru includerea femeilor însărcinate și care alăptează în studiile clinice, acolo unde este posibil și sigur. Excluderea sistematică a acestor grupuri poate lăsa medicii fără date suficiente exact în situațiile în care pacientele au nevoie de decizii medicale bine fundamentate.

Raportul cere și date defalcate pe sex și gen în toate proiectele finanțate de Uniunea Europeană. Fără astfel de date, diferențele dintre femei și bărbați în simptome, reacții la tratament, efecte adverse, diagnostic sau acces la îngrijire pot rămâne invizibile în statisticile medicale.

Spațiul european al datelor privind sănătatea este menționat ca instrument important, dar eurodeputații cer ca acesta să includă o perspectivă solidă de gen. În lipsa acesteia, datele medicale europene ar putea reproduce aceleași goluri care au afectat cercetarea medicală timp de decenii.

Avertismentul privind inteligența artificială este la fel de important. Raportul spune că IA folosită în sănătate poate întări prejudecăți de gen și rasiale deja existente, dacă algoritmii sunt antrenați pe date incomplete sau dezechilibrate. În practică, un sistem de IA care învață dintr-un trecut medical construit în jurul pacientului masculin riscă să repete aceleași erori la scară mai mare.

Eurodeputații cer Comisiei Europene să includă ținte clare, publice, măsurabile și obligatorii pentru reducerea inegalităților de gen din sănătate. Ei propun ca aceste obiective să facă parte dintr-o strategie europeană amplă pentru sănătatea femeilor.

Raportul cere și completarea strategiei Uniunii Europene pentru egalitatea de gen 2026-2030 cu măsuri de politică publică și bugetare care să acorde prioritate investițiilor dedicate în sănătatea femeilor și în afecțiuni specifice de gen. Mesajul este că problema nu poate fi rezolvată doar prin declarații, ci are nevoie de bani, obiective, date și responsabilitate instituțională.

Documentul atrage atenția asupra unor afecțiuni insuficient cercetate și diagnosticate. Printre ele se află endometrioza, simptomele de menopauză, bolile cardiovasculare, migrenele, infertilitatea, osteoporoza, diabetul și afecțiunile de sănătate mintală. Lista arată că diferența de gen în sănătate nu se limitează la sănătatea reproductivă, ci privește boli și simptome care afectează viața de zi cu zi, munca, mobilitatea, durerea, riscul de complicații și calitatea îngrijirii.

Bolile cardiovasculare sunt un exemplu relevant pentru cititorul neavizat. Deși sunt adesea percepute public printr-un model masculin al simptomelor, femeile pot avea manifestări diferite, iar diagnosticarea întârziată poate avea consecințe grave. Raportul nu intră în detalii clinice, dar cere tocmai schimbarea modului în care sistemele de sănătate recunosc și tratează diferențele.

Endometrioza este un alt exemplu de afecțiune în care durerea femeilor poate fi minimalizată sau diagnosticată târziu. În multe sisteme medicale, astfel de întârzieri pot însemna ani de suferință, investigații repetate și dificultăți în viața profesională sau personală. Raportul cere ca aceste condiții să primească mai multă atenție în cercetare și politici publice.

Eurodeputații cer, de asemenea, acțiuni împotriva unor practici nocive, inclusiv refuzul îngrijirii legate de avort, mutilarea genitală a persoanelor intersex și violența obstetrică și ginecologică. Aceste formulări arată că raportul tratează sănătatea femeilor și prin prisma drepturilor, autonomiei corporale, demnității și siguranței în relația cu sistemul medical.

Raportorul Billy Kelleher, eurodeputat Renew din Irlanda, a spus după vot că sănătatea femeilor rămâne „unul dintre cele mai mari puncte oarbe ale medicinei”. El a afirmat că atunci când cercetarea, studiile clinice și datele medicale nu reflectă experiențele femeilor, rezultatul este un diagnostic mai slab, tratament mai slab și îngrijire mai slabă.

Kelleher a spus că raportul urmărește închiderea acestor decalaje și recunoașterea sănătății femeilor ca măsură centrală a calității și corectitudinii sistemelor de sănătate. Formularea este importantă pentru că mută discuția de la o categorie de politici pentru femei la o întrebare despre calitatea medicinei pentru întreaga societate.

Raportul este o inițiativă proprie a Parlamentului European și urmează să fie supus votului într-o viitoare sesiune plenară. El nu schimbă imediat legislația, dar stabilește presiune politică asupra Comisiei Europene și statelor membre pentru ca sănătatea femeilor să fie integrată în cercetare, buget, date medicale, strategia de egalitate de gen și politicile de sănătate.

Miza practică este dacă Uniunea Europeană va reuși să transforme o constatare veche, faptul că medicina a fost adesea construită pe date masculine, într-o schimbare concretă pentru paciente: diagnostic mai rapid, cercetare mai relevantă, tratamente mai bine adaptate și sisteme de sănătate care nu mai tratează experiențele femeilor ca excepții.

CEPS spune că Uniunea Europeană trebuie să își regândească parteneriatele digitale cu Asia pentru a nu rămâne prinsă între Statele Unite și China

2EU.Brussels — Tue, 23 Jun 2026 15:15:07 +0000

Analiza CEPS susține că parteneriatele digitale ale Uniunii Europene cu Asia pot ajuta Europa să reducă dependențele tehnologice, dar numai dacă sunt coordonate mai bine și conectate la cercetare, industrie și IMM-uri

Uniunea Europeană trebuie să își regândească parteneriatele digitale cu Asia dacă vrea să își păstreze locul în lanțurile tehnologice critice și să nu rămână prinsă între Statele Unite și China, arată o analiză CEPS. Raportul susține că Japonia, Coreea de Sud, Singapore, India și Taiwan pot deveni parteneri esențiali pentru securitatea digitală și competitivitatea Europei, dar actualele forme de cooperare sunt prea fragmentate pentru a produce rezultate la nivelul ambițiilor politice ale UE.

Pe scurt

CEPS analizează cooperarea digitală a UE cu cinci parteneri asiatici: Japonia, Coreea de Sud, Singapore, India și Taiwan.
Raportul spune că parteneriatele sunt importante pentru AI, semiconductori, 6G, cybersecurity, cloud, quantum și lanțuri de aprovizionare sigure.
Principala problemă este fragmentarea: în UE, competențele sunt împărțite între mai multe instituții și direcții generale, iar în țările partenere între mai multe ministere.
Coreea de Sud are cea mai completă arhitectură formală de cooperare cu UE, în timp ce Taiwan are una dintre cele mai importante relații economice, dar fără un parteneriat formal din cauza politicii „O singură Chină”.
CEPS recomandă ca UE să pună cercetarea și inovarea în centrul cooperării, să includă mai mult IMM-urile, start-up-urile și societatea civilă și să creeze formate sectoriale cu mai mulți parteneri asiatici.

Analiza CEPS pornește de la presiunea creată de rivalitatea tehnologică dintre Statele Unite și China. Washingtonul atrage capital, talente și investiții prin programe precum CHIPS and Science Act, controale la export și acorduri bilaterale, în timp ce Beijingul folosește planificare de stat, subvenții și control asupra unor părți importante ale lanțurilor de aprovizionare.

În acest context, Europa are o problemă dublă. Depinde de platforme și servicii americane în cloud, software și inteligență artificială, dar și de lanțuri chineze pentru hardware, componente și materii prime critice. Această dependență reduce spațiul de manevră al UE atât economic, cât și geopolitic.

Raportul arată că UE are puncte forte importante, mai ales în cercetare, reglementare, standarde și anumite segmente industriale, dar rămâne slabă în transformarea cercetării în leadership tehnologic și comercial. Europa produce cunoaștere, dar pierde adesea cursa investițiilor, a scalării și a producției industriale.

În inteligență artificială, investițiile private americane depășesc masiv nivelul european. În semiconductori, UE are competențe solide în segmente specializate, dar nu are suficientă capacitate de producție pentru cipuri avansate. În cloud, piața europeană este dominată de furnizori americani, iar în mai multe straturi ale infrastructurii digitale dependența externă rămâne foarte ridicată.

CEPS susține că răspunsul nu poate fi doar „made in Europe”. Europa are nevoie de parteneri tehnologici avansați, capabili să completeze punctele sale forte și să reducă dependența de furnizori unici. De aici importanța Japoniei, Coreei de Sud, Singapore, Indiei și Taiwanului.

Japonia este relevantă pentru materiale avansate, echipamente, producție industrială, cybersecurity, 6G, quantum și cabluri submarine. Coreea de Sud este un partener-cheie în semiconductori, telecomunicații, AI industrial și standarde digitale. Singapore funcționează ca hub pentru Asia de Sud-Est, cu infrastructură digitală puternică, reguli de comerț digital și capacitate de inovare. India are scală, infrastructură publică digitală și ambiții tehnologice proprii. Taiwan este indispensabil în semiconductori, mai ales prin rolul TSMC și prin ecosistemul său industrial.

Raportul avertizează însă că a fi „like-minded” nu înseamnă automat interese identice. Fiecare partener asiatic are propriile constrângeri. Japonia și Coreea de Sud sunt legate de arhitectura de securitate americană, dar caută diversificare. Singapore cooperează simultan cu Statele Unite, China și alți actori, folosind parteneriatele în mod pragmatic. India își urmărește autonomia strategică și nu acceptă automat modelul european de reglementare. Taiwan este limitat de politica UE „O singură Chină” și nu poate avea același tip de parteneriat formal ca Japonia, Coreea de Sud sau Singapore.

Una dintre concluziile centrale este că parteneriatele digitale ale UE nu au o arhitectură comună suficient de puternică. În UE, dosarele sunt împărțite între Serviciul European de Acțiune Externă, DG CONNECT, DG TRADE, DG RTD și alte direcții generale. Statele membre își fac propriile acorduri bilaterale, adesea mai concrete decât cele de la nivelul UE. În țările partenere, competențele sunt împărțite între ministere ale economiei, digitalizării, comerțului, cercetării, securității sau telecomunicațiilor.

Această fragmentare face ca parteneriatele să fie mai slabe decât par pe hârtie. UE poate avea strategii, parteneriate, consilii digitale, dialoguri și acorduri comerciale, dar dacă instituțiile nu lucrează coordonat, companiile și cercetătorii nu știu mereu cui să se adreseze, iar proiectele concrete avansează lent.

Coreea de Sud este prezentată ca partenerul asiatic cu cea mai completă structură formală de cooperare cu UE. Are asociere la Horizon Europe, un acord de comerț digital, recunoaștere europeană privind protecția datelor personale și un Consiliu de parteneriat digital activ. Cooperarea acoperă semiconductori, 6G, AI, quantum, spații de date, cybersecurity și standardizare.

Totuși, Coreea se află sub presiune între interesele comerciale americane și normele europene. Relația sa de securitate cu Statele Unite este centrală, iar companiile sale depind de hardware, cloud și ecosisteme americane. În același timp, Seulul are propriile ambiții de suveranitate digitală și de dezvoltare a unui model AI național.

Japonia are o relație veche și solidă cu UE, construită pe acordul economic de parteneriat, decizia de adecvare privind protecția datelor și asocierea așteptată la Horizon Europe. Cooperarea digitală include AI, 5G și 6G, semiconductori, calcul de înaltă performanță, quantum, guvernanța datelor, identitate digitală, cybersecurity și cabluri submarine.

Pentru UE, Japonia poate fi un partener important în lanțuri de aprovizionare de încredere și materiale avansate. Raportul subliniază însă că participarea Japoniei la programele europene de cercetare a fost până acum modestă, ceea ce ridică întrebări despre cât de mare va fi impactul real al asocierii la Horizon Europe.

Singapore este descris ca un hub digital pentru Asia de Sud-Est și un actor important în regulile comerțului digital. Are o economie foarte deschisă, infrastructură digitală avansată, un ecosistem solid de start-up-uri și o poziție puternică în AI readiness, cybersecurity, fintech, cloud și edge computing.

Parteneriatul digital UE-Singapore, lansat în 2023, și acordul de comerț digital semnat în 2025 sunt importante pentru firmele europene care vor să opereze în regiune. Singapore găzduiește peste 12.000 de companii europene și poate servi ca poartă de intrare în ASEAN. Totuși, CEPS avertizează că Singapore este un actor polialiniat, adică își construiește relațiile în funcție de interese practice, nu ca simplă extensie a preferințelor UE.

India este partenerul cu cea mai mare scară. Este a treia economie digitală a lumii, după Statele Unite și China, și singura țară asiatică alături de care UE are un Consiliu pentru comerț și tehnologie. India are infrastructuri publice digitale masive, ambiții în AI, semiconductori, cloud, cybersecurity, quantum și spațiu, dar și o viziune puternică de autonomie strategică.

Cooperarea UE-India este importantă, dar dificilă. India nu urmează nici modelul american al platformelor, nici modelul european bazat pe drepturi și reglementare. Regulile sale privind protecția datelor diferă de GDPR, iar instituțiile indiene relevante sunt numeroase și fragmentate. În același timp, unele state membre, precum Germania, Franța și Olanda, avansează bilateral cu India în semiconductori, AI, spațiu, apărare și mobilitate a forței de muncă, uneori mai rapid decât cadrul UE.

Taiwan este cazul cel mai sensibil și, în același timp, unul dintre cele mai importante pentru Europa. Taiwan produce peste 60% din capacitatea globală de foundry pentru semiconductori și are un rol dominant în cipurile avansate. Relația economică UE-Taiwan este mult mai puternică decât ar sugera lipsa unui parteneriat diplomatic formal.

Comerțul bilateral cu bunuri între UE și Taiwan a ajuns la 72 de miliarde de euro în 2024, iar Taiwan a fost al 13-lea partener comercial al UE. Taiwan reprezintă 6% din importurile high-tech ale UE, iar electronicele și telecomunicațiile domină aceste fluxuri. Investiția TSMC în fabrica ESMC de la Dresda, de 10 miliarde de euro, este cea mai importantă expresie a cooperării industriale UE-Taiwan în semiconductori.

Totuși, politica „O singură Chină” limitează ceea ce poate face UE oficial. Taiwan nu poate avea un parteneriat digital formal de tipul celor încheiate cu Japonia, Coreea de Sud sau Singapore. Cooperarea trebuie să se facă prin canale mai puțin vizibile: cercetare, instituții tehnologice, organizații industriale, dialoguri comerciale și programe bilaterale ale statelor membre.

CEPS recomandă ca UE să pună cercetarea și inovarea în centrul parteneriatelor digitale cu Asia. Acordurile comerciale și de investiții pot crea tensiuni rapide, dar cercetarea comună construiește încredere, rețele și interese comune pe termen lung. Horizon Europe este văzut nu doar ca program de finanțare, ci ca instrument strategic de aliniere tehnologică.

În cazul Taiwanului, raportul propune un acord între Comisia Europeană și National Science and Technology Council pentru cofinanțare predictibilă a participării taiwaneze la proiecte Horizon Europe, fără a cere asociere formală și fără a încălca politica „O singură Chină”. Această soluție ar permite cooperare mai stabilă în semiconductori, 6G, AI, quantum și cybersecurity.

CEPS recomandă și implicarea mai largă a IMM-urilor, start-up-urilor, sindicatelor, organizațiilor societății civile și instituțiilor de cercetare. În Asia, multe companii tehnologice sunt IMM-uri, chiar dacă atenția publică se concentrează pe giganți precum Samsung, TSMC sau Toyota. Fără sprijin pentru firmele mai mici, parteneriatele rămân la nivel de declarații și proiecte între actori mari.

O altă recomandare este crearea unor formate sectoriale cu mai mulți parteneri asiatici. De exemplu, un dialog UE-Asia privind guvernanța AI ar putea include Coreea de Sud, Japonia, Singapore, India și Taiwan, fără a înlocui relațiile bilaterale. Un astfel de format ar putea conecta regulile AI ale partenerilor asiatici cu AI Act-ul european și ar oferi Taiwanului o cale de participare în guvernanța digitală fără recunoaștere diplomatică formală.

Raportul susține că UE trebuie să treacă de la modelul bilateral de tip „hub and spoke”, în care Bruxellesul are relații separate cu fiecare partener, la o rețea de parteneriate digitale. Această rețea ar trebui să permită schimb de informații, proiecte comune de cercetare, întâlniri tehnice regulate și cooperare în standarde internaționale.

Concluzia CEPS este că parteneriatele digitale cu Asia pot ajuta Europa să își reducă dependențele și să își întărească securitatea economică, dar numai dacă devin mai concrete, mai bine coordonate și mai utile pentru companii, cercetători și societatea civilă. În competiția tehnologică globală, UE nu poate conta doar pe reglementare și pe piața proprie. Are nevoie de legături sigure, interese comune și capacitate de inovare împărțită cu parteneri tehnologici de încredere.

Parlamentul European transmite fabricilor de troli ruși că Uniunea Europeană își va apăra democrația

2EU.Brussels — Tue, 23 Jun 2026 15:06:37 +0000

Comisia specială pentru European Democracy Shield cere instrumente mai puternice împotriva manipulării informaționale, atacurilor hibride, interferențelor electorale și presiunilor externe asupra democrațiilor europene

Parlamentul European transmite Rusiei că Uniunea Europeană nu mai poate trata dezinformarea, atacurile hibride, sabotajele, interferențele electorale și presiunea asupra presei ca fenomene separate sau temporare. Comisia specială pentru European Democracy Shield a adoptat un raport care cere un scut democratic european mai operațional, iar raportorul Tomas Tobé a spus după vot că mesajul către „fabricile de troli ruși din Sankt Petersburg” este clar: „ne vom apăra democrația orice ar fi”.

Pe scurt

Comisia specială EUDS a adoptat recomandările cu 20 de voturi pentru, 9 împotrivă și 2 abțineri.
Raportul spune că Rusia este principala amenințare externă la adresa integrității democratice a Europei, iar Belarus, China, Iran și Coreea de Nord sunt, de asemenea, active.
Eurodeputații cer un Centru European pentru Reziliență Democratică, creat prin act juridic obligatoriu, cu mandat operațional, buget dedicat și guvernanță care să implice toate statele membre.
Raportul cere aplicarea mai fermă a regulilor digitale existente, în special Digital Services Act, pentru a obliga platformele să reacționeze mai rapid la interferențe electorale, rețele de boți și campanii coordonate.
Parlamentul European urmează să voteze raportul în plen în sesiunea din septembrie.

Raportul adoptat de Comisia specială EUDS pornește de la o idee simplă: apărarea democrației nu mai poate fi lăsată doar în seama fiecărui stat membru. Atacurile nu se opresc la frontiere, iar autorii lor folosesc simultan platforme online, finanțări opace, campanii de manipulare, atacuri cibernetice, sabotaje, presiuni asupra infrastructurii critice, operațiuni prin intermediari și încercări de slăbire a încrederii în alegeri.

Tomas Tobé, raportorul raportului și eurodeputat PPE din Suedia, a spus în conferința de presă că există un consens tot mai larg între grupurile politice privind amenințările la adresa democrației europene. El a menționat manipularea informațională străină, interferențele, atacurile cibernetice, atacurile împotriva instituțiilor democratice și eforturile deliberate de subminare a încrederii publice în procesele democratice.

Cea mai directă formulare a venit imediat după vot. Tobé a spus că raportul transmite Comisiei Europene că Parlamentul vrea un European Democracy Shield „mult mai puternic” și transmite „fabricilor de troli ruși din Sankt Petersburg” că Europa își va apăra democrația „orice ar fi”.

Rusia este identificată ca principala amenințare. Raportul arată că Moscova folosește atacuri hibride asupra infrastructurii critice, atacuri cibernetice, sabotaj fizic, incendieri, spionaj și bruiaj de semnal. În document sunt menționate și activități care provin din Belarus, China, Iran și Coreea de Nord.

Tobé a explicat că Rusia se află într-o categorie separată prin amploare, persistență, resurse, intensitatea operațiunilor și modul în care folosește aceste acțiuni pentru a slăbi Europa. El a legat aceste operațiuni de războiul de agresiune împotriva Ucrainei, spunând că ele urmăresc să divizeze societățile europene, să erodeze sprijinul pentru Kiev și să reducă încrederea în instituțiile democratice.

Raportul cere sancțiuni extinse împotriva celor care facilitează dezinformarea rusă și împotriva unor entități din afara Uniunii, în special chineze, care ar ajuta la ocolirea sancțiunilor și la facilitarea operațiunilor ruse. Eurodeputații cer și un răspuns coordonat la „listele negre” ale Rusiei împotriva cetățenilor Uniunii, jurnaliștilor și eurodeputaților.

Un element central al raportului este crearea unui Centru European pentru Reziliență Democratică. Eurodeputații susțin ideea unui astfel de centru, dar cer ca el să nu fie doar o structură voluntară sau simbolică. Raportul cere un act juridic obligatoriu, parametri operaționali clari, buget dedicat și o guvernanță care să implice toate statele membre.

În conferința de presă, Tobé a spus că actualele structuri europene pentru combaterea manipulării informaționale străine sunt prea dispersate. El a propus ca noul centru să preia responsabilitatea pentru structuri existente, precum Rapid Alert System, aflat acum la Serviciul European de Acțiune Externă, și task force-ul Comisiei din domeniu. În opinia sa, centrul trebuie să fie independent, să aibă resurse și să devină cu adevărat operațional.

Nathalie Loiseau, președinta comisiei speciale și eurodeputată Renew din Franța, a susținut în conferința de presă că democrațiile europene sunt atacate „din interior și din exterior”. Ea a spus că una dintre cele mai mari greșeli ar fi refuzul de a vedea pericolul și a prezentat raportul ca pe un instrument de alertă, control și presiune asupra Comisiei Europene și a statelor membre.

Pentru mediul online, raportul insistă pe o idee importantă: Uniunea Europeană trebuie să aplice regulile digitale existente, nu doar să inventeze unele noi. Tobé a spus că Digital Services Act oferă deja instrumente importante pentru a trage la răspundere marile platforme în cazuri de riscuri sistemice legate de alegeri, manipularea informației și procese democratice, dar aplicarea rămâne incompletă.

Această distincție este importantă pentru dezbaterea publică. Parlamentul nu cere doar mai multe legi, ci folosirea efectivă a normelor deja adoptate pentru a forța platformele să reacționeze mai rapid la rețele de boți, campanii coordonate, manipulare electorală și conținut sintetic folosit pentru a induce în eroare alegătorii.

Raportul cere ca platformele să răspundă mai rapid la interferențele electorale, în special la operațiunile conduse de boți. Eurodeputații cer și marcarea mai clară a conținutului sintetic, diferențierea sa de materialele autentice, vizibilitate mai mare pentru sursele independente și verificate și expunerea campaniilor ascunse de dezinformare care folosesc inteligența artificială generativă.

Tobé a spus că libertatea de exprimare este una dintre fundațiile democrațiilor europene, dar apărarea acesteia nu poate însemna oferirea unui spațiu liber de operare pentru rețele automate de boți, campanii coordonate de dezinformare sau fabrici de troli rusești. Raportul formulează aceeași idee spunând că drepturile la exprimare și informare există pentru a proteja ființele umane, nu mașinile, și nu trebuie folosite pentru a tolera conținut ilegal sau operațiuni hibride ale regimurilor autoritare.

Eurodeputații cer și reducerea dependenței Uniunii de tehnologii controlate din exterior în sectoare critice. Raportul menționează companiile tehnologice americane și hardware-ul chinez și propune o strategie echilibrată de tip „buy European” pentru investiții în infrastructură critică, alături de diversificarea partenerilor pentru materii prime critice.

Pentru alegeri, recomandările merg de la combaterea deepfake-urilor rău-intenționate și a reclamelor frauduloase până la protecția candidatelor femei și clasificarea infrastructurii electorale ca infrastructură critică. Raportul cere aplicarea completă a regulilor europene privind combaterea spălării banilor și registrele beneficiarilor reali, precum și un principiu „know your donor” pentru donațiile în criptomonede.

Tema finanțării este una dintre cele mai sensibile. Raportul vizează finanțările prin interpuși, donațiile opace, criptoactivele și lacunele care pot permite influențarea indirectă a partidelor, campaniilor sau actorilor politici. În ședința comisiei, comisarul pentru afaceri interne Magnus Brunner a legat și criminalitatea organizată de atacurile asupra democrației, spunând că actorii ostili folosesc uneori organizații criminale ca intermediari pentru dezinformare, atacuri cibernetice, sabotaj și presiune asupra infrastructurii critice.

Brunner a spus că democrația și securitatea se susțin reciproc și că „nu există democrație fără securitate”. El a avertizat că organizațiile criminale nu amenință doar siguranța publică, ci și democrația însăși, prin corupție, intimidare, infiltrarea afacerilor legitime și a instituțiilor publice și subminarea încrederii cetățenilor în guvernare.

Raportul cere și protejarea presei libere și a societății civile. Eurodeputații solicită angajamente de finanțare pe termen lung pentru libertatea presei, aplicarea efectivă a interdicției privind spyware-ul ilegal și posibilitatea introducerii unui statut de protecție pentru jurnaliștii de investigație.

Educația media este tratată ca parte a apărării democrației. Raportul cere programe europene de alfabetizare media, inclusiv conștientizare critică privind conținutul generat de inteligența artificială, în special pentru minori. Documentul cere și analizarea impactului reducerii ajutorului american asupra pluralismului, mai ales în regiunile vecine, și finanțare stabilă pentru Radio Free Europe/Radio Liberty.

Dimensiunea externă este la fel de importantă. Raportul cere sprijin specializat din partea delegațiilor Uniunii Europene și a misiunilor de securitate și apărare pentru statele candidate, inclusiv Ucraina, Moldova, Balcanii de Vest, Armenia și Georgia, în combaterea manipulării informaționale străine și a interferențelor.

Documentul cere și acțiune împotriva represiunii transnaționale și a instrumentalizării migrației. Aceste două teme arată că Parlamentul privește democrația europeană nu doar ca pe un spațiu intern de reguli și alegeri, ci ca pe o țintă într-un conflict geopolitic mai larg, în care regimurile autoritare folosesc diaspora, presiunea la frontieră, informațiile și infrastructura pentru a crea vulnerabilitate.

Raportul a fost adoptat în comisie cu 20 de voturi pentru, 9 împotrivă și 2 abțineri. În timpul ședinței, reprezentanți ai unor grupuri politice au criticat procedura și au anunțat opinii minoritare, acuzând riscuri de centralizare, cenzură și control al narațiunii. Tobé a respins această interpretare, spunând că apărarea democrației împotriva interferenței străine nu limitează dezbaterea, ci protejează integritatea instituțiilor democratice.

Parlamentul European urmează să voteze raportul în plen în sesiunea din septembrie. Miza va fi dacă European Democracy Shield rămâne un concept politic general sau devine un sistem concret, cu centru operațional, buget, sancțiuni, aplicarea regulilor digitale și obligații mai clare pentru platforme, state membre și instituțiile europene.

Când petrolul se ieftinește, iar carburanții se scumpesc, cazul unic al României în Europa!

Dumitru Chisăliță — Tue, 23 Jun 2026 13:49:06 +0000

Recent, Petrom a majorat prețurile carburanților cu 5 bani pe litru atât la benzină, cât și la motorină. La prima vedere, decizia pare greu de înțeles. În perioada respectivă, cotația petrolului Brent nu oferea un argument evident pentru o scumpire, iar cursul de schimb nu exercita presiuni semnificative asupra costurilor de import. În lipsa unor explicații convingătoare, mulți consumatori s-au întrebat firesc: de ce cresc prețurile când principalii indicatori ai pieței nu justifică o astfel de mișcare?

Răspunsul s-ar putea afla tocmai într-o măsură guvernamentală care a fost prezentată drept un instrument de protecție a consumatorilor.

Prin OUG nr. 19/2026, completată ulterior prin OUG nr. 24/2026, Guvernul a instituit o stare de criză pe piața carburanților și a impus plafonarea adaosului comercial la nivelul mediei anului 2025. Măsura a fost prezentată ca un mecanism menit să reducă prețurile la pompă cu aproximativ 5-15 bani pe litru și să împiedice eventualele speculații într-o perioadă de volatilitate internațională.

Problema este că economia funcționează adesea diferit decât intențiile politice. În mod obișnuit, când costul materiei prime scade, concurența ar trebui să împingă prețurile în jos. Companiile care transferă mai rapid reducerea costurilor către consumatori câștigă cotă de piață, iar celelalte sunt obligate să le urmeze. Este mecanismul clasic prin care funcționează piața.

Însă plafonarea adaosului comercial poate schimba subtil regulile jocului. Atunci când statul stabilește că adaosul maxim permis este cel practicat în medie în anul precedent, acel plafon încetează să mai fie doar o limită superioară. El poate deveni o referință de piață, o țintă spre care operatorii economici tind în mod natural. Orice marjă neutilizată reprezintă profit pierdut, iar orice companie listată la bursă are obligația față de acționari să maximizeze profitul în limitele legii.

Astfel apare un paradox. Dacă prețul petrolului crește, plafonul poate limita extinderea marjelor și poate proteja consumatorii. Dar dacă prețul petrolului scade, companiile nu sunt obligate să transfere integral această reducere către clientul final. Dimpotrivă, ele pot avea interesul să mențină prețurile suficient de ridicate pentru a conserva adaosul comercial permis de reglementare.

Cu alte cuvinte, ceea ce a fost conceput ca un plafon poate deveni un prag de referință. Este un fenomen cunoscut în teoria economică și observat în numeroase piețe reglementate, efect de „focalizare” a prețurilor în jurul plafonului ( a se vedea piața gazelor). În loc să stimuleze concurența, plafonul ajunge să ofere tuturor participanților o indicație clară asupra nivelului considerat acceptabil.

În cazul României, efectul poate fi amplificat de structura pieței carburanților. Aceasta este dominată de câțiva jucători mari, cu poziții solide și comportamente comerciale relativ predictibile. Într-o astfel de piață, o limită administrativă poate avea efecte diferite față de cele întâlnite într-un sector puternic concurențial.

Desigur, trebuie făcută o precizare esențială. Nu există în prezent dovezi publice că majorarea de 5 bani operată de OMV Petrom în 23 iunie 2026 a fost determinată direct de mecanismul plafonării adaosului comercial. Pentru o asemenea concluzie ar fi necesare date detaliate privind marjele realizate în 2025, costurile efective din iunie 2026 și modul concret de calcul utilizat de companie.

Totuși, din punct de vedere economic, ipoteza este plauzibilă. Ea explică un fenomen care altfel pare dificil de justificat, creșterea prețurilor într-un context în care nici cotația petrolului și nici cursul valutar nu indicau o presiune imediată asupra costurilor.

Iar aici apare adevărata lecție a acestui episod. Intervențiile statului în formarea prețurilor sunt adesea prezentate ca soluții simple la probleme complexe. În realitate, ele produc efecte secundare care deși sunt întotdeauna anticipate de experți, nu sunt nicodată acceptate de decidenți. O măsură concepută pentru a limita profiturile excesive poate ajunge să reducă presiunea concurențială. O reglementare menită să ieftinească produsele poate încetini chiar procesul de ieftinire.

De aceea, succesul unei politici publice nu trebuie judecat după intențiile sale, ci după rezultatele pe care le produce în practică.

Iar dacă plafonarea adaosului comercial a contribuit, chiar și indirect, la menținerea unor prețuri mai ridicate decât cele care ar fi rezultat din concurența liberă, atunci avem în față încă un exemplu al unei realități economice incomode, măsurile administrative pot face bine pe termen scurt, dar costurile ascunse ajung întotdeauna să fie suportate tocmai de consumatorii pe care urmăresc să îi protejeze.

Dumitru Chisalita

Presedinte AEI

Principalele concluzii ale conferinței Magnetico de la București: „Cultura organizațională precedă reputația companiei – este ceva ce se construiește în timp”

Club Economic — Tue, 23 Jun 2026 13:46:57 +0000

O nouă ediție a proiectului „MAGNETICO. How to attract and retain talents improving employer branding and creating meaningful HR practices”, a avut loc pe 8 iunie 2026, la București. Evenimentul organizat de BusinessMark a adus pe scenă importanți profesioniști din domeniul resurselor umane, ce au analizat modul în care strategiile de Talent Acquisition, Employer Branding și Employee Experience se transformă, sub impactul a numeroși factori – de la contextul macroeconomic și geopolitic și până la integrarea inteligenței artificiale la nivelul întregii activități din organizații.

Invitații au subliniat necesitatea ca organizațiile să își recalibreze strategiile de resurse umane dintr-o perspectivă sistemică și profund umană. Invitații ediției de la București au abordat subiecte precum: integrarea sustenabilă a învățării la nivelul organizațiilor, rolul esențial al liderilor în modelarea unei culturi capabile să integreze Inteligența Artificială ca amplificator, precum și importanța gestionării performanței la locul de muncă, pentru prevenirea burnout-ului. De asemenea, conferința a adus în discuție despre utilizarea sportului ca laborator de educație și performanță pentru viitorii angajați, necesitatea abordării proactive a siguranței psiho-emoționale, dar și despre efortul conștient de a crea ecosisteme incluzive. În aceste medii, diversitatea devine o valoare colectivă, transparența elimină frica de necunoscut sau tehnologie, iar leadership-ul își asumă o responsabilitate socială clară, punând oamenii în centrul fiecărei transformări.

Conferința a fost moderată de Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark, și a inclus două sesiuni de prezentări și trei paneluri.

PRIMA SESIUNE

Mihai Zânt, Fondator Innersis și Career Shift, Executive Coach & Trainer, a deschis prima sesiune vorbind despre contextul în care se întâmplă învățarea și importanța de a o integra în procesul de transformare a organizației.

„Vedem, de multe ori, un autosabotaj, pentru că noi am făcut o serie de training-uri cu organizația, dar au apărut niște lideri noi, care au o nevoie de bază. Nu sunt la nivelul la care am ajuns cu restul organizației. Trebuie să o ia de la început cu înțelegerea, la nivel de management și leadership și, câteodată, acest proces este despre a ne întoarce back to basics. Este important că învățarea umană se întâmplă lent – nu o putem accelera. Ea are nevoie de timp să fie integrată. Avem o mai mare adâncime dacă este socială, dacă se întâmplă alături de oameni și dacă se întâmplă prin experiență, dar și prin reflecție asupra experienței. Ca să fie sustenabilă, învățarea are nevoie de o provocare: să fie un parcurs greu și un rezultat pozitiv ulterior, să ajungem la un rezultat împreună. Dacă vorbim de om ca unitate a strategiei de learning, trebuie să creăm o hartă legată de unde se află persoana și unde vrea să ajungă. Să putem crea planuri de dezvoltare pentru că, în distanța care s-a creat o dată cu mediul hibrid angajații pot conecta mai puțin la relevanța față de rolul real a ceea ce învățăm. Să avem un feedback regulat, să ne uităm la timpul alocat pentru învățare, să fie integrat în job și să vedem relevanța. Trebuie să facem, totodată, tranziția de la individ la echipă și să ne ducem spre o claritate a rolului, să avem o disciplină de execuție, eficiență la felul în care se întâmplă lucrurile în echipă, engagement și ownership”, a explicat el.

A urmat Andreea Preda, Responsabil Employer Branding și Recrutare, Pirelli Tyres România, care a prezentat programele de atragere a viitoarelor generații de angajați în organizație.

„Există un slogan celebru al Pirelli. «Power is nothing without control». Astăzi, după toți acești ani petrecuți printre studenți, interni și elevi, eu cred că aș adăuga ceva: «Power is nothing without people», pentru că poți avea cea mai bună tehnologie, poți avea cele mai moderne fabrici, poți avea cele mai ambițioase strategii, dar fără oameni care să învețe și să crească, nimic nu se întâmplă – nicio inovație, nicio performanță, nicio transformare. În spatele fiecărei anvelope de Formula 1 produse la Slatina există o poveste umană. În spatele fiecărui specialist există un profesor. În spatele fiecărui lider există un mentor. În spatele fiecărei reușite există cineva care a ales să investească într-un alt om. Și poate că acesta este rolul nostru – nu doar să identificăm talentul, ci să fim parte din povestea lui, cu mult înainte să ajungă la recrutare, pentru că performanța este ceea ce vede lumea, dar oamenii sunt cei care o fac posibilă.”

Oana Scarlat, Director general, EXEC-EDU, a subliniat, prin prezentarea sa, că nu AI-ul schimbă cultura organizațională, ci liderii organizațiilor.

„Ce diferențiază companiile care implementează schimbarea de companiile în care schimbarea eșuează? 68% dintre români folosesc AI în viața de zi cu zi, potrivit datelor Eurostat. Din această categorie, 44% îl folosesc ca sprijin la job, însă doar 5,2% dintre companii folosesc AI-ul în mod integrat. De unde provine această discrepanță dintre numărul de oameni care folosesc AI și numărul de organizații care au integrat soluții pe bază de AI? Entuziaștii fără cadru sunt cei care pot deraia adopția AI mai repede decât cei care refuză schimbarea. Acești entuziaști sunt deschiși la nou, au autoritate, de multe ori, pentru că sunt manageri, au energie, au intenții extraordinar de bune, dar ceea ce se întâmplă este că lucrurile pot deraia pentru că nu există un cadru, un sistem care să susțină acest proces. AI-ul amplifică cultura. Dacă vorbim despre o cultură a vitezei, ce se va întâmpla este că AI-ul va amplifica asta – vom face lucrurile cu și mai multă viteză. Acolo unde există o cultură a fricii, ce se va întâmpla când implementăm AI-ul? Se va ascunde toată lumea în spatele ecranelor și or să folosească oricum AI; se vorbește foarte mult despre «shadow AI», astfel că greșelile vor fi foarte bine ascunse, dar asta se va vedea în rezultate. Într-o cultură a silozurilor, în care toată lumea implementează haotic, lucrurile se vor întâmpla fără să existe o coeziune și o aliniere în echipele manageriale. Într-o cultură a micro management-ului, managerul va crea și mai multe mecanisme de control, va încerca să verifice fiecare detaliu în echipa pe care o conduce. Este foarte important să ne uităm la zona de cultură și să creăm o cultură constructivă”, a explicat ea.

A urmat Dana Dobrescu, Manager Corporate and Government Affairs România, Mondelēz International, care a vorbit despre strategiile prin care oamenii pot face performanță la locul de muncă fără să ajungă în burnout.

„De cele mai multe ori, oamenii care se epuizează, care spun că nu mai pot, care ajung în burnout, sunt oamenii care performează, pentru că ei răspund cel mai repede, lucrează cu deadline-uri foarte strânse, își mai iau un proiect suplimentar, lucrează peste timpul alocat la locul de muncă. Sunt oamenii care mai continuă chiar și când spun că nu mai pot. Problema nu e că schimbăm compania ca să scăpăm de stres, ci că luăm cu noi același sistem de gestiune a performanței sub presiune. Lucrăm la fel și în noua companie în care vom merge. Oamenii care duc tot reprezintă o investiție care duce la performanță, dar care, la un moment dat, se vor transforma în costuri, iar sistemul nostru de performanță sub presiune nu va mai funcționa. Ce facem când sistemul și-a atins limitele și cum putem funcționa altfel? Ne resetăm. O să vă vorbesc despre cum putem ieși din proiecte fără să ne epuizăm, să înțelegem cum să funcționăm astfel încât să ne putem păstra resursele. Sistemul de performanță pe care ni-l dezvoltăm individual este unul complex. Ne simțim obosiți pentru că schimbăm contextul de foarte multe ori în timpul zilei, fără să ne luăm pauze. Funcționarea sub presiune nu e un context care se întâmplă acum, ci zi de zi, ceea ce ne consumă foarte mult. Dacă ne închipuim că presiunea va dispărea într-o zi, ne înșelăm. Nu vom avea niciodată mai mult timp: meeting-urile vor continua, inbox-ul se va umple. Astfel, avem nevoie de un sistem să funcționăm în realitatea curentă, iar prima întrebare pe care trebuie să ne-o punem este: cine are acces prioritar la resursele mele? Aici vine conceptul de asymmetric edge – ce schimbări facem în modul în care funcționăm, astfel încât să facem schimbări punctuale în zonele în care există constrângeri, și care, cu un efect de domino, să aibă un impact semnificativ în modul în care funcționăm. Trebuie să gândim strategic.”

Virgil Stănescu, Președinte Executiv, Sports HUB; co-Fondator, GO Scholarship România; co-Fondator, Rethink Romania; Vice-președinte, CEO Clubs Romania, a continuat discutând despre performanța în sport și impactul pe care îl are această disciplină asupra formării tinerilor pentru intrarea pe piața muncii.

„Suntem un ONG care se uită la partea din educație prin sport. De multe ori ne uităm la sport de la «gât în jos», dar aș vrea să ne uităm la el de la «gât în sus», ceea ce înseamnă că 95% din Fortune500 au făcut sport, 94% din top management women au făcut sport, 60% peste nivel de colegiu. Sportul este un laborator pentru viață. Într-o lume în transformare, câți dintre dvs. cred că sistemul educațional ține pasul? Credeți că ce se întâmplă astăzi e ancorat în trecut și că nu va mai fi de folos pentru viitorii angajați? Este trist, pentru că tinerii care trec prin școală astăzi, care au acces la social media, care învață de când sunt mici acest instant gratification nu mai văd un proces. Astfel, cum putem augumenta procesul lor de educație pentru ca ei să devină următorul angajat? Procesul de performanță învățat în sport poate fi transpus și la nivelul organizațiilor, iar investițiile financiare enorme pe care organizațiile le fac în angajați sunt acelea pe care sportul le dă copiilor de la vârste fragede, în mod aplicat. Avem un program pentru copiii cu vârste cuprinse între 6-13 ani, prin care aceștia sunt puși într-un sistem multi-sport. Sportul nu fură timp de la educație, ci multiplică educația. Un sportiv educat este un sportiv mai bun, un elev activ care ajunge mai departe cu educația formală, în sisteme coerente. În România, 2 din 3 copii nu fac sport în mod organizat. O oră de sport la liceu înseamnă 36 de ore pe an. Nu ducem lipsă de talent, ci de ecosisteme care susțin talentul. Ducem lipsă de acces la specialiști”, a atras el atenția.

A urmat un panel moderat de Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark, la care au participat trei reprezentante ale Auchan România: Alina Andrei (Head of Internal Communication & Employer Branding), Olivera Romanciuc (Director Resurse Umane Regional) și Aurelia Florea (Talent Strategist).

„Cultura organizațională este reprezentată de ceea ce fac managerii în fiecare zi, de ceea ce fac cei care conduc echipe. Brandul de angajator Auchan este construit în jurul a trei piloni. Primul dintre ei este sensul: oamenii simt că ceea ce fac contează și că își pot pune în valoare pasiunile în activitatea de zi cu zi. Vorbim, de asemenea, despre autonomia pe care o oferim colegilor noștri. Îi întrebăm constant dacă simt că au libertatea de a acționa și de a lua decizii în rolul lor, iar peste 90% dintre colegi spun că resimt această autonomie în activitatea lor. Un alt pilon este dezvoltarea: posibilitatea de a crește într-o companie care evoluează constant și care creează noi oportunități pentru oameni.

Astăzi, eu fac în Auchan o meserie care acum 20 de ani nici nu exista. Al treilea pilon este cel uman. Într-un context în care vorbim tot mai mult despre inteligența artificială , credem că este esențial să păstrăm în centrul businessului relațiile umane, empatia și grija autentică față de colegi. Atunci când am început să construim marca de angajator «Te bucuri de viață», primul pas a fost să luăm pulsul organizației și să ascultăm ceea ce ne spuneau colegii noștri. Iar atunci când am construit povestea pentru extern, aceasta a pornit din realitatea și experiențele trăite deja în interiorul companiei.

Avem un barometru anual de ascultare a angajaților, prin care analizăm constant feedbackul colegilor noștri. Îi întrebăm despre percepția lor legată de dezvoltare, dacă se simt conectați la valorile companiei și cum trăiesc experiența lor în organizație. Suntem preocupați să ascultăm permanent vocea tuturor și să ne asigurăm că și cei care se alătură companiei regăsesc, în realitate, ceea ce le-am promis ca experiență de angajat”, a spus Alina Andrei, Head of Internal Communication & Employer Branding, Auchan România.

Olivera Romanciuc, Director Resurse Umane Regional, Auchan România, a continuat precizând că: „În Auchan, succesul colectiv presupune dezvoltare continuă și presupune programe de dezvoltare adaptate tuturor colegilor noștri. Compania își dorește ca oamenii să evolueze și le oferă astfel de oportunități, investește în oameni și cred că asta contribuie foarte mult la engagement, fie că este vorba de a-ți aprofunda expertiza pe o anumită funcție sau de a evolua în carieră sau poate chiar de a-ți schimba meseria, procesele noastre de dezvoltare vin să răspundă tuturor acestor nevoi. Noi folosim în dezvoltare o metodologie care este modernă, este recunoscută, adaptată nevoilor noastre de business și specificului meseriei noastre. Este împărțită în trei mari componente care se succed. Odată este EVA, așa o numim noi, și este evaluarea anuală individuală a tuturor angajaților, moment în care evaluăm performanta, potențialul acestora. În al doilea rând este People Review. Este un cadru în care noi ne întâlnim cu echipa de direcțiune, adică N+1 pentru fiecare angajat, împreună cu N+2 și HR și calibrăm fiecare angajat în 9-Box, validăm talente atunci, când și unde este cazul, în așa fel încât la finalul acestui proces să avem o imagine completă a capitalului uman din companie. Iar a treia componentă este PDI-ul, adică planul de dezvoltare individualizat pe care, de asemenea, îl facem pentru fiecare angajat. În tot acest cadru ce facem? Efectiv avem o întâlnire cu fiecare angajat, îl ascultăm cu privire la dorințele sale de evoluție în companie, fie că este vorba de o evoluție pe verticală sau pe orizontală, fie că este vorba despre dorința de a avea stabilitate și atât. Pentru că a dori stabilitate este, de asemenea, perfect în regulă, pentru că avem nevoie de oameni cu expertiză în fiecare departament al companiei. În Auchan avem 50 de meserii, 250 de roluri, așa că pentru fiecare există variante, fiecare își poate găsi direcția de carieră în Auchan.”

La rândul său, Aurelia Mihai, Talent Strategist, Auchan România, a precizat: „Auchan are o strategie. Orice organizație are niște procese prin care își detectează sau își crește următorii lideri. Strategie înseamnă să ai un design de proces – să faci lucrurile într-un mod conștient, intenționat, să aplici metodologii care funcționează. Al doilea element este legat de echilibrul privind promovarea: avem cam 50% promovați din intern, ceilalți recrutați din extern. Sunt mai multe forme de echilibru pe care trebuie să le obții – nu doar intern vs. extern, ci și un culture fit vs. culture add. Noi ne dorim să găsim și în extern persoane care se potrivesc cu cultura noastră. Ei trebuie să vină cu elemente precum: încredere față de oameni – să le ofere autonomie, să îi crească; încredere în ei înșiși – să încerce lucruri noi, să fie deschiși la oportunități, însă căutăm și un culture add, uneori. Câteodată, ne uităm la anumite aspecte care să ne provoace și pe noi, în funcție de proiect. De exemplu, să fie mai orientați spre performanță și spre rezultat, poate mai mult decât spre uman; noi suntem foarte orientați spre uman. Din acest mix, se obține natural un echilibru. Este esențială strategia pentru orice companie care vrea să rămână competitivă și sustenabilă pe termen lung: să aibă această capacitate de a crea talent, de a crea leadership, de a crea viitorul. Asta înseamnă să fii mereu în anticipare. E clar că sunt acțiuni sau programe pe care le implementezi acum, dar care sunt cu bătaie lungă.”

A DOUA SESIUNE

Iulia Buciuman, CEO și fondator Valere, Director Noosfera, a deschis a doua sesiune a conferinței, vorbind despre valoarea adăugată pe care o aduce departamentul de HR în contextul actual.

„Sunt peste 118.000 de articole făcute din 2006 încoace în care nu există o corelație pozitivă semnificativă între wellbeing și performanță. Teoria spune că programele de wellbeing pot exista ca un motivator de apartenență dar, când vorbim de creșterea performanței prin aceste programe, studiile spun că există o influență, dar că aceasta este foarte mică – de 0.4%. Ce contează în zona de wellbeing atunci când vorbim despre performanță este partea de job design. De asemenea, workload-ul, structura organizațională, managerul au un impact mult mai mare. Studiile arată că structurile organizaționale de tip matriceal nu sunt cele mai motivante și aducătoare de wellbeing, pentru că există o mare aliniere, mult control și responsabilitatea e împărțită în multe direcții. E bine întâi să facem transformarea organizației și apoi partea de training. Noi facem chestionare de engagement, pentru că zona de performanță se leagă foarte mult de relația cu managerul. Ideea că a trebuit să ne pregătim pentru patru generații nu este adevărată – tot timpul au fost la locurile de muncă patru generații. Nu există niciun studiu care să spună că între generația Z și Baby Boomers există niște diferențe semnificative, altele decât cele legate de experiență. Astfel, programele de diversitate trebuie gândite în general, nu clusterizate pe generații. Motivul pentru care atragem greu tineri este că nu avem suficienți tineri candidați. Ce se va întâmpla este că, în 2050, 1 din 3 români va avea peste 65 de ani. Așteptați-vă ca, la nivel de organizații, media de vârstă să crească, pentru că așa arată demografia țării noastre”, a spus ea.

A urmat Iulian Pasniciuc, Director, Departamentul de Asistență în Capitalul Uman – Servicii de Imigrare, EY Romania, care a prezentat modificările legislației privind lucrătorii străini.

„Avem o legislație nouă în ceea ce privește lucrătorii străini, apărută la finalul lunii aprilie. Este vorba despre Ordonanța 32/2026, care a apărut pentru că în ultimii ani a crescut foarte mult forța de muncă extracomunitară, din țări non-EU, dar autoritățile au identificat și un număr foarte mare de agenții neautorizate, practici de comisionare a cetățenilor străini, cât și un număr destul de mare de cetățeni străini care ajungeau pe teritoriul României dar nu mai aveau un loc de muncă și pur și simplu dispăreau din sistem. OUG 32/2026 aceasta aduce mai mult control, mai multă transabilitate, dar și mai multe obligații pentru angajatori. Un prim pas este prin digitalizare, prin introducerea unei platforme digitale – Work in Romania – care, în acest moment, este într-un mod de test. Aceasta va fi platforma principală pentru orice nou proces de angajare a lucrătorilor străini. Se diferențiază viza de muncă, tipul de lucrători pe care îi aducem pentru angajare, în D/AM1 și D/AM2. D/AM1 acoperă lucrătorii înalt calificați și alte categorii: sportivii, cei care vin la chemarea autorităților publice și cetățenii care vin din Republica Moldova, Ucraina și Serbia. D/AM2 a suferit cele mai mari modificări și reprezintă peste 95% din populația vizată, lucrătorii permanenți. Ca principale obligații, trebuie să fiți foarte atenți. Prin această digitalizare, autoritățile vor avea o vizibilitate mult mai sporită a procesului, de la ofertare până la angajare.”

În continuare, a avut loc un panel la care au participat Corina Licea (Vienna Insurance Group), Mirela Stere (Macromex), Delia Taloș (Bergenbier S.A.), Ioana Dumitru (SD Worx), Raluca-Florentina Binder (Rețeaua de sănătate Regina Maria) și Cosmin Lengyel (Nagarro), moderator fiind Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark.

Cultura organizațională este foarte importantă nu doar în retenție, dar și în atragerea de noi talente, au fost de acord invitații panelului. În acest context, Mirela Stere, HR and Internal Communication Director, Macromex, a explicat: „Cultura organizațională precedă reputația companiei – este ceva ce se construiește în timp, are un ADN extrem de bine personalizat, în funcție de fiecare companie în parte și este o creație colectivă a celor ce fac parte din aceeași echipă și care sunt mânați de valori comune. Nu am observat o schimbare fundamentală privind atracția candidaților. La noi, este invers: comunicăm în zona de Employer Branding de câțiva ani, dar acum ne caută candidații. Atunci când recrutăm, agilitatea este un must. Avem în minte întotdeauna persoane la care intuim că pot să ne ajute să creștem sustenabil. Ne uităm la zona de a pune clientul în centrul a tot ceea ce facem. Ne uităm foarte mult la inovație aplicată. Un element extrem de important este colaborarea cross-funcțională; putem fi extrem de buni în departamentele noastre, să lucrăm în silozuri, dar lucrurile să nu funcționeze mai sus. Spiritul de echipă este esențial pentru noi. Totodată, privim și spre dezvoltarea autentică a angajaților și a echipelor din subordine – a crea dorința de a te dezvolta, a crea un spațiu propice pentru cei din echipe să se dezvolte și a-i încuraja în acest sens.”

„Retenția ne costă mai puțin decât recrutarea, iar pentru 6 din 10 români balanța înclină spre un loc de muncă care, pe lângă salariu, oferă și beneficii extra, între care și servicii de sănătate. Peste 85% din angajații din România consideră un pachet medical esențial ca parte din beneficiile pe care ar trebui să le ofere o organizație. Beneficiile nu creează valoare dacă sunt singure și puse pe hârtie, ci dacă sunt parte din cultură, dacă organizația înțelege că trebuie să creeze acel cadru și acel mesaj pe care să îl transmită mai departe, încât angajații să înțeleagă cum îi ajută în realitate. După pandemie, nevoia de a ne uita la starea de bine a organizației a crescut. Ce vedem că s-a schimbat este modul în care se adresează aceste nevoi: vedem că sunt din ce în ce mai mult adresate proactiv decât reactiv. Vorbim tot mai mult despre siguranța psiho-emoțională la locul de muncă și cred că este foarte important că am ajuns în punctul în care companiile își doresc să înțeleagă nevoile oamenilor, să avem niște date, să înțelegem care sunt aceste nevoi. Sunt studii care spun că resimțim toți stresul zilnic, însă e important să vedem cum facem ca aceste programe pe care le dezvoltăm să răspundă unor nevoie reale. Pornind de la datele colectate, încercăm să desenăm acțiuni și programe care să vină în sprijinul oamenilor”, a spus, la rândul său, Raluca-Florentina Binder, Director Vânzări Corporate, Divizia Abonamente, Rețeaua de sănătate Regina Maria.

La rândul său, Cosmin Lengyel, Recruitment Coordinator, Nagarro, a adăugat: „Piața a suferit modificări în ultimii 5-10 ani din punct de vedere al recrutării, al cererii de talente, al profilelor care se caută. IT-ul este un sector dinamic, mereu apar tehnologii noi și, automat, dintr-un tip de piață candidate driven suntem acum, pe anumite specializări, într-un employer driven market – companiile sunt mai riguroase în procesele de selecție și au și o piață mult mai mare, mai multe aplicări ca acum 5 sau 10 ani, când făceai head hunting. Pe zona de AI și data engineering, lucrurile sunt mai complicate, pentru că piețele din Europa de Est au fost mai mult centrate pe rolurile tradiționale – software development, ce era mai căutat atunci, iar acum este o provocare de a găsi oameni cu skill-uri potrivite în zona de AI. Noi încercăm să aducem oameni pentru pozițiile mai nișate și unde este mai greu să găsim oameni cu o expertiză în echipe. Ne dorim ca oamenii să aibă expertiză și care pot face un upskilling mai ușor. Căutăm oameni deschiși să învețe, să fie adaptabili, flexibili. Din punct de vedere al candidaților, ei încep să se uite mai mult la pachetul global oferit de companie: posibilitatea de a lucra remote, partea de cultură, de învățare și dezvoltare, la oportunități.”

„În industria asigurărilor, nu avem de-a face doar cu mai puțini candidați tineri și buni, ci vorbim și despre o industrie complexă, reglementată, de care tinerii nu sunt neapărat foarte interesați. Ne bazăm pe faptul că este o industrie foarte frumoasă, care aduce un purpose colegilor. Este cu investiție multă și cu foarte mult efort în spate pentru strategia de Employer Branding. Ne uităm la partea de adaptare la schimbare. Mergem foarte mult în zona de soft skills, pe zona de agilitate, ce fel de experiență își doresc. Ne interesează foarte mult partea de atitudine și cred că, de multe ori, partea tehnică cade pe planul doi. Este foarte important să ne uităm în perspectivă, iar ce poate să facă un om de HR bine este să anticipeze și să se gândească ce fel de abilități vor fi necesare în companie în 2-3 ani, nu doar acum. Ce poate funcționa foarte bine acum este foarte posibil ca, în viitor, să nu mai funcționeze. La noi retenția este o problemă mai mică. Când recrutăm tineri, ne uităm la cum s-ar putea adapta ei în organizație. Ne uităm la ce îi interesează, ce îi pasionează și cum s-ar putea adapta”, a intervenit, în continuare, Corina Licea, Group Human Resources Director, Vienna Insurance Group (VIG).

Un alt subiect abordat în cadrul panelului a vizat introducerea noilor tehnologii, ce au la bază inteligența artificială și frica oamenilor de schimbare.

Astfel, Delia Taloș, Talent Acquisition & Development Manager Romania, Bergenbier S.A., a explicat: „În FMCG, provocarea cea mai mare este frica de necunoscut. A doua frică a oamenilor este de a nu-și pierde job-urile din cauza tehnologiei și AI-ului, iar a treia teamă este legată de a nu deveni irelevanți în timp, pentru că AI-ul va prelua o mare parte din task-urile repetitive. De fiecare dată când am implementat un tool, o tehnologie, am întâmpinat aceleași frici din partea oamenilor. Am descoperit că soluția nu este să mergem mai departe că o să le treacă, ci să creăm un spațiu dedicat în care oamenii să exprime aceste frici. Să înțeleagă de ce le e teamă, să avem un dialog cu ei, să le povestim despre cum ne va schimba în bine viețile această tehnologie și AI și, mai ales, despre cum ei se pot uita diferit la ei înșiși și să își caute un nou sens profesional, să descopere cu ce pot contribui ei, cum pot aduce valoare într-un mod diferit de modul în care au făcut-o până acum. Ce poți face mai bine, folosind AI-ul, pentru ca munca ta să capete mai mult sens? Am descoperit că funcționează dialogul, însă trebuie să recunoaștem asta și să oferim oamenilor timp și spațiu. Deși am făcut cursuri despre AI în echipe, am observat că rezistența era tot acolo și că dialogul și proiectele ajută cel mai mult pentru a depăși aceste temeri. Le-am dat proiecte să facă anumite task-uri folosind exclusiv soft-uri pe bază de AI.”

La rândul său, Ioana Dumitru, Director Operațional, SD Worx Romania, a intervenit precizând: „Dacă ne uităm la cum a evoluat munca, este o nouă etapă pe care o parcurgem. Am plecat de la meșteșugărit, ne-am dus către mecanizare, am trecut către linii de producție, apoi am trecut de la creion și hârtie către computere. După anii ’90, apariția internetului a făcut conexiunea și legăturile dintre oameni mult mai rapide, astfel că vom marca și acest nou moment în care ne aflăm acum ca unul important în istoria muncii. Din perspectivă externă, avem vizibilitate destul de mare asupra pieței. Acum operăm peste 800 de angajatori în România și observăm că, în toate organizațiile se vorbește de AI, însă majoritatea nu au programe concrete în care să aplice. Majoritatea cercetează și încearcă să își dea seama cum pot calibra și alinia procesele interne cu AI-ul, însă observ o tendință tot mai extinsă de a avea structuri specializate în această direcție, departamente, specialiști, care să gestioneze zona aceasta de AI. Este clar că este un aspect important și de actualitate în agenda tuturor companiilor. Din perspectivă internă, evident că trecem printr-o adaptare și o înțelegere a acestui fenomen. Vorbeam despre siguranța psihologică și cred că trebuie să vorbim despre AI nu ca un înlocuitor, ci ca un amplificator în activitatea noastră de zi cu zi. Cu recurență mergem către zonele care aduc mai multă valoare organizațiilor, către comunicare mai bună, mai eficientă, către training-uri și să ne orientăm timpul economisit către alte direcții. În această perioadă, încercăm să acomodăm colegii cu AI. Astfel, toți au obținut licențe specializate pe această zonă, își pot crea agenți, avem programe de training în această direcție, chiar și jocuri, astfel încât să nu facem din AI o sperietoare și să îl face, tot mai ușor de adoptat.”

Ultima parte a conferinței a fost dedicată unui panel moderat de Luiza Banyai, Member of Romanian Council Board, Romanian Diversity Charter, People Experience Expert & Companies Transformation Advisor, ce a adus în discuție ce înseamnă, real, o organizație incluzivă și ce pot face executivii din companii în acest sens.

„Când vorbim despre diversitate, acesta este un mozaic de diferențe vizibile și invizibile, care influențează atitudinile, comportamentele, procesul decizional al oamenilor în interacțiunile cu ei înșiși și cu ceilalți. Incluziunea reprezintă voința, capacitatea și competența noastră de a înțelege, aprecia și valorifica toate fațetele diversității. Creează un mediu colaborativ în care toți angajații se simt valorizați și își pot atinge potențialul”, a spus Luiza Banyai în deschiderea panelului.

Panelul i-a avut ca invitați pe: Anca Fotache (Booking Holdings România), Lavinia Ivas (Clarfon), Miguel Trindade (ManpowerGroup România) și Irina Somodi (Hochland România).

„Trebuie să vorbim despre incluziune pentru că face parte din realitatea noastră și pentru că este un lucru atât de important pentru fiecare dintre noi, atât la nivel personal, cât și la nivelul organizațiilor și societății în care trăim, încât o zi în care ne simțim incluși este o zi bună, iar o zi în care ne simțim excluși nu este chiar atât de bună. Uneori vorbim atât de mult despre lucruri că uităm de unde am pornit. Incluziunea are foarte mare legătură cu vizibilitatea, cu ascultarea, cu importanța, cu stima de sine, cu fericirea, cu sensul vieții. Atât de importantă este încât face diferența între bine și rău, între frumos și urât, între cât de bine sau de puțin bine mă simt. Uneori, când oamenii nu se simt vizibili, când ei cred că nu sunt importanți, când se simt judecați, ce se întâmplă este că vor să devină invizibili, astfel încât să nu îi mai judece nimeni. Când vorbim despre organizații incluzive, vorbim de organizații care își propun în mod intenționat să creeze un mediu de lucru în care fiecare om se simte apreciat, se simte vizibil, simte că are o voce și simte că, dacă are o opinie diferită de a majorității, nu este judecat.

Rolul leadership-ului este fundamental, pentru că nu este vorba de o singură acțiune pe care trebuie să o facă, ci de un adevărat ecosistem pe care trebuie să îl creeze – de la cum definește misiunea organizației până la cum transpune misiunea în procese și comportamente, începând cu propriul său comportament. O organizație incluzivă nu este o destinație, un punct la care am ajuns, ci un efort constant, pentru că sentimentul de incluziune variază foarte mult de la un om la altul, de la o zi la alta, de la un context la altul”, a spus Anca Fotache, Director General, Booking Holdings Romania.

La rândul său, Miguel Trindade, Country Manager, ManpowerGroup Romania, a intervenit precizând că: „Leadership-ul este un modus operandi și nu este despre persoane. Cred că este esențial ca o companie să seteze valori prin care să creeze, apoi, o cultură în care să includă elemente de incluziune și diversitate. Companiile au o obligație socială către toți stakeholderii, iar asta este o componentă ce provine din ESG – acel S care este extrem de important. Din punctul meu de vedere, tot ce înseamnă capacitatea de a scoate tot ce au oamenii mai bun împreună, într-un mediu de echipă, este fundamental pentru oameni și pentru ca ei să se dezvolte cel mai bine. Nu putem lucra singuri; suntem oameni, suntem obișnuiți să lucrăm împreună și trebuie să învățăm să facem asta și la locul de muncă. Locul de muncă nu este un câmp de război, ci un ecosistem în care trebuie să învățăm să lucrăm și să trăim cu toții împreună, cel mai bine. Dacă leadership-ul nu are atenție la incluziune, Employee Experience va fi prima victimă. Iar într-o perioadă în care nu găsim oameni, este clar care va fi rezultatul. Totodată, cum voi putea atrage eu talente dacă se ajunge la un mediu toxic în organizație? Noi ne-am gândit la trei cuvinte cheie: transparență, ușă deschisă și fără frică, elemente care să pună oamenii împreună.”

„Omenia, mai ales când vine vorba de diversitate și incluziune, stă la baza tuturor deciziilor pe care le luăm. O organizație incluzivă este una care își dă timp să se întrebe care sunt comportamentele pe care le recompensăm, dar pe care nu le numim. Liderii care se pot numi incluzivi sunt cei care reușesc să pună discuția asta pe masă și care reușesc să ia deciziile în mod consistent. Un risc principal dacă nu încurajezi diversitatea și incluziunea este pierderea de talent și nu doar la demisii, ci la retragere, la autocenzură, atunci când nu mai ești dispus să dai mai mult decât minimul necesar în echipa din care faci parte. Încerc să fiu alături de oameni, să văd de ce au nevoie și ce așteptări au, atât din perspectivă atitudinală, cât și culturală. Inițiativele care funcționează cel mai bine sunt cele care au pornit de la ei. Liderii susțin, facilitează, contextele în care lucrurile să se întâmple, însă e important ca ideea să pornească de la angajat, din echipa lui, trăgând anumite semnale de alarmă, chiar și atunci când lucrurile nu se întâmplă așa cum liderii cred că se întâmplă, de fapt. A fi acolo printre oameni și a vedea care e apăsarea lor este esențial”, a completat, în continuare, Irina Somodi, Organizational Development Manager, Hochland Romania.

„Noi ne ocupăm cu testarea audiologică și cu găsirea de soluții optime pentru persoanele care suferă de pierdere de auz. Eu cred că, prin această prismă, înțelegem puțin mai bine ce înseamnă incluziunea și cu ce probleme se confruntă persoanele care au pierdere de auz la locul de muncă sau în societate. Primul lucru este să fim atenți, iar atenția înseamnă proactivitate. Când ești atent, poți înțelege mai bine cum să setezi cadrul prin care fiecare persoană să aibă oportunități, să se dezvolte, să fie ea însăși la locul de muncă și să își găsească calea într-un mod echilibrat. În momentul în care un om nu se simte văzut, auzit, înțeles, își pierde motivația, ceea ce se vede, mai târziu, în cifre, în performanță. Acesta este riscul strategic pe termen lung. Sunt promotorul unei culturi în care oricine mă poate aborda. La rândul meu, îmi place să iau feedback de la firul ierbii, din teren”, a spus, la rândul său, Lavinia Ivas, EMBA, CEO, Clarfon.

„MAGNETICO. How to attract and retain talents improving employer branding and creating meaningful HR practices” este un proiect realizat de BusinessMark

Ediția de la București face parte din serie mai amplă, ce va avea, pe parcursul lui 2026, evenimente în: Cluj-Napoca (17 iunie), Galați-Brăila (8 octombrie), Brașov (15 octombrie), Oradea (22 octombrie), Timișoara (11 noiembrie), Sibiu (noiembrie) și Baia Mare-Satu Mare (noiembrie).

Seria de proiecte „MAGNETICO. How to attract and retain talents improving employer branding and creating meaningful HR practices” se adresează unei arii largi de profesioniști: Directori de Resurse Umane, Specialiști în Employer Branding, Talent Acquisition Managers, Manageri de Comunicare, Directori Generali și Antreprenori interesați de dezvoltarea unor practici de HR sustenabile.

Partenerii evenimentului au fost: Auchan România, SD Worx România, OLX Locuri de Muncă, Macromex România, Rețeaua de Sănătate Regina Maria, EY România, Mondelez Internațional, Bergenbier S.A., WizOne HR, EXEC EDU, World Class România, Creasoft.ro

Parteneri de tehnologie: Startech Team, Enjoee, SCS

Partener de monitorizare: mediaTrust

Parteneri media: Spotmedia.ro, Ziarul Bursa, Portal HR, Revista de HR, AngajatorulMeu.ro, PRwave, Digital-Business.ro, Business Voice, MATEK, Transilvania Business, Jurnalul de Afaceri, Global HR Manager, Spațiulconstruit.ro, România Durabilă, Economistul, Club Economic, Business Press, Business Age

Despre BusinessMark

Din 2013 organizează evenimente business „concept propriu”, cu o abordare „all-industries” dedicată unei arii largi de industrii și domenii profesionale. Își propune să creeze contexte pentru schimbul de experiență, dezvoltare și inspirație, producând un impact concret în viețile profesionale ale participanților.

Dincolo de evenimentele proprii, organizează evenimente construite pentru parteneri, adaptate obiectivelor acestora. Oferă servicii complete de consultanță, suport în crearea și implementarea conceptului, management de eveniment și optimizarea bugetului pentru evenimente B2B. https://business-mark.ro/

Prima ediție a conferinței „Magnetico” de la Ploiești: „Avem acest fenomen al crizei încrederii la locul de muncă – 66% dintre oameni folosesc AI regulat, dar doar 46% au încredere în el, iar 56% admit că au făcut greșeli la locul de muncă din cauza AI”

Club Economic — Tue, 23 Jun 2026 13:44:47 +0000

Profesioniști HR din Prahova au participat, pe 10 iunie 2026, la prima ediție a proiectului „MAGNETICO. How to attract and retain talents improving employer branding and creating meaningful HR practices” organizată la Ploiești. Evenimentul organizat de BusinessMark a reunit 15 lideri în HR, experți în comunicare și decidenți de business, ce au discutat despre cele mai eficiente strategii pentru atragerea și retenția talentelor, experiența angajaților și consolidarea brandului de angajator.

Discuțiile au conturat un peisaj în care organizațiile se confruntă cu anxietatea angajaților și frica lor de incertitudine, prudența business-urilor și o scădere a ofertei de locuri de muncă. Invitații conferinței au adus subliniat rolul departamentului de HR de a crea valoare și a gestiona provocările aduse de AI, care accelerează munca, însă scade empatia și poate genera o confuzie legată de propria performanță. De asemenea, ei au vorbit despre nevoia de adaptabilitate și atitudine în recrutare, importanța comunicării transparente și necesitatea de a acorda atenție sănătății psiho-emoționale, într-un context în care nivelul de încărcare la locul de muncă a devenit factorul principal pentru burnout.

Prima ediție a conferinței „Magnetico” de la Ploiești a inclus două sesiuni și două paneluri, moderator fiind Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark.

PRIMA SESIUNE

Maria Tataru, East Europe Cluster HR Director, Beko Europe, a deschis prima sesiune a conferinței, vorbind despre transformarea organizațiilor într-un context dinamic.

„70% dintre transformările corporative nu își ating obiectivele, din cauza lipsei de viziune și strategie. Noi ne-am confruntat cu o serie de provocări, precum: stilul de conducere, pierderea identității resimțită de către colegi, viteza deciziilor, anxietatea angajaților, ambiguitatea informațiilor și mentalitatea «ei» vs. «noi». A trebuit să fim foarte atenți la anxietatea angajaților, să vedem care este percepția, cum se raportează oamenii la această schimbare, care este sentimentul general al oamenilor. A fost destul de greu să ne aliniem și să mergem în direcția unei noi organizări. Ne-am concentrat pe ceea ce înseamnă calitate și leadership, pe definirea clară a aplicabilității și obiectivelor cheie. Am încercat să răspundem unor întrebări precum: De ce suntem în acest punct? De ce este importantă această transformare? Ne-am uitat, totodată, la managementul părților interesate și am făcut multe programe în zona de middle management – dacă în mijlocul organizației există o disrupere, avem o problemă reală. Ca departament de Resurse Umane, am preluat o organizație complexă, compusă din două organizații cu roluri, structuri, procese și sisteme diferite. Nu este ușor să gestionezi un astfel de proces. A trebuit să revizuim fiecare structură a organizației. Am realizat, în acest context, că HR-ul creează valoare, nu doar oferă suport. Am facilitat lucruri, am conștientizat că integrarea durează 3-5 ani și că fiecare decizie trebuie să servească oamenii din spatele procesului”, a explicat ea.

A urmat Ana-Maria Diceanu, Founder & CEO, Brain4Strategy, care a susținut o prezentare despre inteligența artificială vs. inteligența umană și cine gestionează situațiile de criză.

„Eu cred că AI-ul are deja o putere pe care poate noi nu o conștientizăm sau se vorbește mai puțin despre ea, însă AI-ul vine și cu alte lucruri pe care, din păcate HR cred că va trebui să le rezolvi. Cred că AI-ul va pune foarte multe puzzle-uri pe masă și va fi responsabilitatea oamenilor de resurse umane să le rezolve. Avem acest fenomen al crize încrederii la locul de muncă – 66% dintre oameni folosesc AI regulat, dar doar 46% au încredere în el, iar 56% admit că au făcut greșeli la locul de muncă din cauza AI. Și, totuși, 66% dintre angajați livrează rezultatul generat de AI fără să-l verifice.

În acest context, HR-ul are un dublu rol în era AI: implementează AI eficient și gestionează riscurile pe care le creează. Atunci când apare o criză, toată lumea se așteaptă să aibă timp să o gestioneze, însă acum lucrurile se mișcă cu o viteză atât de mare încât ceea ce era valabil acum cinci ani nu mai funcționează. Am obosit să fim empatici, nu mai știm să gestionăm relațiile între generații – inteligența artificială accelerează munca, dar încetinește zona de empatie. Cred că omul de HR este cheia, cel care ar trebui să îi amintească liderului despre această empatie. Omul de HR nu este PR, dar este în prima linie în crizele AI. Omul de HR este din ce în ce mai implicat în comunicarea de criză. AI-ul funcționează, dar nu dacă este lăsat singur”, a spus ea.

A urmat Bogdan Dincă, Manager, Departamentul de Asistență în Capitalul Uman – Servicii de Imigrare, EY Romania, care a prezentat noul cadru legal de angajare și detașare a străinilor.

„A apărut o nouă Ordonanță, OUG 32/2026, ce are o serie de obiective: digitalizarea procesului de angajare; protejarea lucrătorilor străini, prevenirea abuzurilor, muncii ilegale și traficului de persoane; implementarea de proceduri mai stricte pentru autorizarea angajatorilor și agențiilor de plasare a străinilor; asigurarea unui rol de control sporit pentru Agenția Națională de Ocupare a Forței de Muncă (ANOFM), Inspectoratul General pentru Imigrări (IGI), Inspecția Muncii (IM), Poliția Română.

Există o platformă nouă, WorkinRomania.gov.ro, în care se va realiza înregistrarea angajatorilor, înregistrarea ofertelor ferme de angajare, autorizarea angajaților, autorizarea agențiilor de plasare, încărcarea cererilor unice și publicarea listei ocupațiilor deficitare. Astfel, se va elimina avizul de muncă și se va introduce cererea unică. Totodată, se introduc două tipuri de vize: D/AM1 – pentru lucrătorii înalt calificați și alte categorii, D/AM2 – pentru lucrătorii permanenți, sezonieri și transfrontalieri. Vor exista proceduri stricte de autorizare a agențiilor de plasare a străinilor, existând posibilitatea suspendării, retragerii sau anulării autorizației.”

A urmat un panel moderat de Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark, la care au participat: Daniela Iordache (Roquet Eastern Europe), Ioana Dumitru (SD Worx) și Antoniu Tuică (CTP Group).

Potențialul candidaților și adaptabilitatea sunt trăsături cheie la care oamenii de HR se uită atunci când recrutează pentru un rol nou, au spus invitații din panel. În acest context, Ioana Dumitru, Director Operațional, SD Worx Romania, a precizat: „Suntem în plin proces de transformare, ceea ce vine cu multe provocări la pachet. Din perspectiva recrutării, pe zona operațională primim multe recomandări, CV-uri, ceea ce este bine, din perspectivă de angajator, însă asta arată și în ce direcție merge în momentul acesta piața. Pe termen lung, dacă vorbim de recrutare și retenție, în zona de servicii vechimea angajaților este de peste 6 ani, ceea ce denotă multă stabilitate la nivel de organizație.

Experiența se clădește, dar este important să ne uităm și la potențial și la nivelul de adaptabilitate, pentru că lucrăm din ce în ce mai mult cu incertitudinea. Trebuie să reușim să ne adaptăm permanent nevoilor.

Nu vorbim numai de o transformare organizațională, ci și de o transformare culturală. Fiecare parte din acest proiect contează și ne dorim să aliniem comportamentele, valorile și cultura la ceea ce ne dorim să construim ca strategie de viitor. Oamenii rămân în organizație pentru echipe, pentru cum s-au simțit, pentru cum au fost tratați, că au găsit înțelegere în momente grele și foarte grele. E important, ca angajator, să fii onest, să îți păstrezi promisiunile și să fii acolo, alături de ei, dincolo de zona profesională.”

La rândul său, Antoniu Tuică, Managing Partner, CTP Group, a intervenit precizând: „În 2026, vorbim despre prudență, volatilitate și așteptare. Vedem tendințe date de instabilitatea politică, de conflictele din regiune, ceea ce a dus la o prudență a business-urilor, iar asta afectează direct piața muncii și volumul recrutărilor. Cred că mediul de business este adaptabil timpurilor pe care le trăim. Undeva la 8-12 luni de la stabilizarea politică cred că vom vedea o așezare a proceselor de recrutare. În Prahova, observăm un val de restructurări. Sunt și proiecte de recrutare la nivel local, sunt în continuare organizații prezente care se dezvoltă. Trăim o criză structurală a competențelor – candidați sunt, dar nu au competențele necesare pentru posturile disponibile. Sunt roluri deschise, deși nu la volumul din anii anteriori. Ultimele date ale AJOFM spun că Prahova are o rată de șomaj de 2,6% – mult mai mică față de alte județe. Se recrutează activ, avem mulți candidați, însă am pierdut din relevanță. Companiile se uită la flexibilitate, la dorința de învățare, acea dorință pozitivă de a descoperi și a înțelege procesele, de a fura meserie, pentru că suntem într-un județ unde avem multe procese industriale.”

„În contextul actual, întrebarea este dacă noi mai alegem angajații sau ne aleg ei pe noi. După pandemie, ne-am lovit de o criză destul de mare – a trebuit să creștem numărul de angajați cu 40%, iar comunicarea a fost foarte importantă în acest context. Angajații din intern au considerat că transformarea aceasta va presupune o înlocuire, având în vedere că am introdus linii automate. În ceea ce privește recrutarea, noi ne uităm la atitudine, la respectul oferit la interviu, modul în care răspunde solicitării de a fi prezenți la interviu. Dacă vorbim de partea de cultură, e important să fim alături de colegi prin comunicare – nu doar să le comunici, ci și să le lași spațiul să comunice și ei. Totodată, trebuie să adaptăm partea de comunicare și să creăm o cultură prin care să le oferim șansa să aibă un suport real nu doar în zona profesională, ci și personală. Ne-am lovit, totodată, de lipsa de apartenență a angajaților. În momentul în care angajații au o problemă, atât din zona de office, cât și de producție, implicarea trebuie să vină din partea tuturor”, a spus, în continuare, Daniela Iordache, HR-HSE Director, Roquet Eastern Europe.

A DOUA SESIUNE

Beatrice Vană, People & Culture Strategist | Applied Psychology & Psychoeducation, a explicat, în prezentarea sa, de ce investițiile în dezvoltarea oamenilor nu produc schimbarea pe care o așteptăm în organizații și ce putem face diferit în era AI.

„GROUND (Groundedness, Roots, Ownership, Understanding, Narrative, Direction) este un concept ce poate fi integrat în organizații – să învățăm colegii să fie mai atenți la nevoile lor, să se descopere. Poate fi foarte bine mapat pe orice tip de structură organizațională. AI-ul nu face decât să adâncească problematicile, pentru că se așază pe un teren necunoscut. Investim în a învăța angajații să folosească AI-ul, să îl integreze în task-urile lor, însă la nivelul identității profesionale ajungem la o supraestimare a competenței.

Încă din 1999, Dunning & Kruger a explicat acest nivel: cu cât știi mai puțin, cu atât îți supraestimezi competența. AI-ul produce output excelent fără expertiza internă care îl justifică. Un alt efect este acest cognitive offloading, adică transferăm funcții mentale către instrumente: memorie, structurare, reflecție, judecată. Nu este un lucru să extindem abilitatea noastră cognitivă către un instrument, ci faptul că nu ne mai bazăm pe abilitățile noastre după aceea. Am făcut o cercetare și am observat că, în cazul celor ce utilizează AI-ul în mod frecvent există, în mod clar, o percepție mai ridicată asupra performanței lor profesionale. 3 oameni din 4 susțin că știu să distingă între contribuția lor și cea a AI-ului. Cu toate acestea, sub 50% dintre ei nu simt că rezultatele sunt ale lor, ceea ce indică faptul că există o confuzie în ceea ce privește percepția. Oamenii nu se simt rău când sunt lăudați pentru un rezultat la care AI-ul a contribuit semnificativ. Vedem o diferență între «how to» și «know how»”, a explicat ea.

A urmat Luiza Banyai, Member of Romanian Council Board, Romanian Diversity Charter, People Experience Expert & Companies Transformation Advisor, care a vorbit despre frică, bias-uri și viitorul identității profesionale – de la conștientizare la transformarea organizațională.

„Am trecut prin pandemie, avem războaie, astfel că vorbim despre un număr de ani în care creierul nostru a stat în multă incertitudine, teamă și nesiguranță. Un rol extraordinar pe care îl are HR-ul acum este să înțeleagă cum să ajute oamenii să își depășească fricile. Când vorbim despre identitate – de business sau personală – punem aceleași întrebări și avem răspunsuri diferite. Este important să vedem ce ne ghidează, ce valori și motivație avem, cum evoluăm și cu cine regândim structurile de job-uri. Oamenii nu respins schimbarea, ci incertitudinea pe care aceasta o aduce. Când apare mesajul că job-ul nostru nu va mai exista, nu este doar o amenințare profesională, ci și o amenințare la sens, la identitate și la valoarea personală a oamenilor. Astfel, crește incertitudinea și apare nesiguranța. Cel mai grav este că or să apară boli – frica ținută în interior prea mult timp cauzează probleme de sănătate. Majoritatea schimbărilor în companii eșuează pentru că sunt puțin sau greșit comunicate, iar oamenii nu le acceptă. Cel mai important este aici planul de comunicare: ce comunicați cu cei din companii și cum măsurați impactul acțiunilor pe care le desfășurați.”

Sorin Vintilă, Managing Director, ELECTROAPARATAJ, a subliniat în prezentarea sa necesitatea ca departamentul de HR să lucreze într-o strânsă colaborare cu liderii organizației, pentru transformarea culturii organizaționale.

„Aș vrea să vă prezint triunghiul recrutării, care constă într-un singur obiectiv și trei actori: angajatorul, HR-ul și angajatul. De multe ori, ne focalizăm mai ales pe angajat, însă ar trebui să ne uităm și la angajator, pentru că putem avea o firmă mică, o firmă la început, o multinațională, etc., astfel că obiectivele organizaționale diferă. Dacă ne uităm la angajați, v-ați întrebat vreodată ce urmăresc ei? Angajații caută perspectiva, condițiile de muncă și abia apoi beneficiile, salariul. Perspectiva este importantă atât pentru companie, cât și pentru angajat. Pentru a păstra talentele în organizație, trebuie să aliniem obiectivele. Când țintele angajatorului și ale candidatului coincid, retenția devine naturală. Oamenii de HR reprezintă motorul schimbării organizaționale. Din perspectiva mea, HR-ul ar trebui să fie alături de GM – el este «motorul» ce are nevoie de informație, direcție și susținere. Brandul se construiește greu și se distruge rapid. Aș face aici o distincție între brandul de produs și brandul de angajator. Atragerea și retenția talentelor sunt posibile doar atunci când angajatul și angajatorul privesc în aceeași direcție. HR-ul este constructorul companiei”, a explicat el.

Ultima parte a conferinței a fost dedicată unui panel la care au participat: Delia Taloș (Bergenbier S.A.), Corina Petcu (Wingsrom Flying Quality Products), Iuliana Morlova (PsyHub Consulting), Raluca-Florentina Binder (Rețeaua de sănătate Regina Maria), Diana Catricica (TOTALMONTAJ) și Roxana Adet, moderator fiind Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark.

Invitatele panelului au subliniat nevoia ca organizațiile să acorde o atenție sporită sănătății psiho-emoționale a angajaților, într-un context dominat de multă teamă și incertitudine. În acest context, Raluca Binder, Director Vânzări Corporate, Divizia Abonamente, Rețeaua de sănătate Regina Maria, a explicat: „Când vorbim de wellbeing, în cazul companiilor din producție, este important să ne uităm la ce nevoi au angajații, cum îi putem ajuta. Pe hârtie, un program poate suna foarte bine, dar să nu răspundă unor nevoi reale ale angajaților. În industriile din producție, un cabinet on-site le oferă acces la servicii medicale în interiorul fabricii, pentru că știm cât de greu le este angajaților să meargă la medic. Le-am facilitat, astfel, accesul la medic cât să poată avea grijă de starea lor de bine. Reușim cu echipele de HR, în baza feedback-ului concret primit de la angajați, să construim programe care pot fi comunicate clar. Împreună cu experți, cu medici din echipa noastră, lucrăm la acest pilon de educație medicală.

La industriile din producție observăm o creștere a afecțiunilor cardiologice, a afecțiunilor musculo-scheletale, partea de nutriție și boli metabolice. Toate acestea, dacă nu sunt adresate prin programe de prevenție, pot duce la probleme medicale complexe, greu de gestionat. Plecăm de la date concrete, care să ne ajute să înțelegem direcțiile. Este diferit de la o companie la alta. Mai funcționează foarte bine programele de screening la sediul companiei – venim cu caravana, cu un cabinet medical pe roți, pentru a face investigații, precum ecografiile mamare. E o realitate pe care încercăm să o schimbăm. Cabinetele on-site le dezvoltăm tocmai pentru a adresa principala nevoie de medicina muncii, care este primul pas spre prevenție. Potrivit datelor din 2025, 3 din 5 angajați nu accesează servicii medicale de prevenție.”

Principala sursă de stres este nivelul de încărcare la locul de muncă, a precizat, în continuare, Iuliana Morlova, HR Professional, Career Coach, Psiholog, PsyHub Consulting.

„Solicitările din partea angajatorului în ceea ce privește candidații sunt, în continuare, de a avea experiență pe o poziție similară în roluri de management, de exemplu. Am observat, în schimb, că nu mai solicită experiență similară în aceeași industrie. Pentru blue collar, au crescut solicitările pe partea de pregătire – își doresc să aibă anumite skill-uri tehnice, astfel încât să se poată integra cât mai rapid și să producă rezultate. M-am întâlnit cu mai puține oferte pentru poziții de middle management, cei mai mulți fiind promovați din interior pe acest nivel.

Dacă ne uităm la studiile sursei de stres, observăm în ultimii ani că principala cauză este nivelul de încărcare la locul de muncă. Totodată, vorbim despre un change fatigue – oamenii nu înțeleg ce se întâmplă, ce se petrece cu ei, ceea ce duce la nesiguranță și o creștere a sentimentului de frică. Cadrul general setat de companie este foarte important, dar și mai importante sunt echipa cu care face parte și relația cu managerul direct. Managerul nu mai este coordonator de performanță, ci un creator de experiențe, iar angajații vor vorbi în extern despre cum s-au simțit în interiorul unei echipe.”

La rândul său, Delia Taloș, Talent Acquisition & Development Manager Romania, Bergenbier S.A., a intervenit, precizând: „Este o perioadă foarte complicată în FMCG, însă avantajul este că avem talent concentrat în piață. Totul este să știm să îl valorificăm. Ce am constatat este că, în acest context economic, de business și social dificil, dacă nu am fost pregătiți pentru up-skilling la nivel de organizație va fi foarte dificil să schimbăm ceva acum. La nivel de echipe există o frică, incertitudine, demoralizare și cred că este un moment important să comunicăm cu oamenii. Este necesară educarea managerilor cu privire la ce înseamnă stresul, burnout-ul, astfel încât să putem încuraja oamenii spre zona de prevenție. Din sondajele interne, oamenilor le este frică să descopere o afecțiune. Educarea managerilor pentru a încuraja oamenii să își facă controalele este foarte importantă. Nivelul de încărcare al angajaților este factorul numărul 1 pentru burnout, astfel că echipa de leadership și managerii sunt responsabili să cântărească prioritățile, pentru a proteja oamenii.”

„Într-o echipă trebuie să ținem cont și de nevoile echipei respective. Contează competențele, adaptabilitatea, contează multe lucruri pe care le poți dezvolta, dar să nu uităm să ne uităm și la echipa care deja este formată, să luăm un om care se poate adapta la echipa din care urmează să facă parte. Am văzut că funcționează foarte bine puterea exemplului atunci când vine vorba de accesarea serviciilor medicale – nu vorbim aici despre HR, ci și despre top management. Este important să fim foarte atenți ca HR-ul să nu ajungă la burnout, pentru că oamenii de resurse umane sunt promoterii wellbeing-ului în companie.

Cred că employer branding-ul ar trebui să îl facem în fiecare zi și angajatul să simtă lucrul acesta, iar el să facă lucruri din proprie inițiativă. Este important ca, unde sunt probleme, să vedem soluțiile”, a adăugat Roxana Adet, HR Manager | HR Transformation & People Development.

„S-a văzut de-a lungul timpul că o companie construită pe baze solide a rezistat. Fiind într-o industrie de nișă, la noi forța de muncă este extrem de calificată. Ca să formezi un om pentru a ajunge la maturitate profesională este nevoie de ani buni. Astfel, pentru noi brandul înseamnă că un angajat merge și povestește ceea ce facem noi, iar acest lucru ne ajută. Este foarte importantă cultura organizațională și ce s-a promovat, de-a lungul timpului, în interiorul companiei. În momentul în care facem o ofertă, este important să venim cu o ofertă de angajare reală și să îi comunicăm franc condițiile. Să nu uităm că departamentul de Resurse Umane lucrează cu oamenii și să ne tratăm angajații ca pe oameni”, a completat Diana Catricica, Human Resources Director, TOTALMONTAJ.

„MAGNETICO. How to attract and retain talents improving employer branding and creating meaningful HR practices” este un proiect realizat de BusinessMark.

Ediția de la Ploiești face parte din serie mai amplă, ce va avea, pe parcursul lui 2026, în: Cluj-Napoca (17 iunie), Galați-Brăila (8 octombrie), Brașov (15 octombrie), Oradea (22 octombrie), Timișoara (11 noiembrie), Sibiu (noiembrie) și Baia Mare-Satu Mare (noiembrie).

Partenerii evenimentului au fost: CTP Group, SD Worx România, OLX Locuri de Muncă, Rețeaua de Sănătate Regina Maria, EY România, WizOne HR, Creasoft.ro, Vitamin Aqua

Partener de mobilitate: Bolt Business

Evenimentul a fost susținut de: Camera de Comerț și Industrie Prahova

Parteneri tehnologie: 4PAY

Partener de monitorizare: mediaTrust

Parteneri media: Observatorul Prahovean, Spotmedia.ro, Ziarul Bursa, Portal HR, Revista de HR, AngajatorulMeu.ro, PRwave, Digital-Business.ro, Business Voice, MATEK, Transilvania Business, Jurnalul de Afaceri, Global HR Manager, Spațiulconstruit.ro, Economistul, Club Economic, România Durabilă, Business Press, Business Age

Despre BusinessMark

Uniunea Europeană vrea rute comerciale mai sigure spre Asia Centrală prin Marea Neagră și Caucazul de Sud

2EU.Brussels — Tue, 23 Jun 2026 12:43:05 +0000

Connectivity Agenda Platform va coordona investiții și acțiuni politice în transport, energie, conectivitate digitală și comerț între Uniunea Europeană, regiunea Mării Negre, Caucazul de Sud și Asia Centrală

Uniunea Europeană încearcă să construiască legături comerciale și strategice mai sigure cu Asia Centrală prin Marea Neagră, Caucazul de Sud și Coridorul Transcaspic, într-un moment în care rutele globale de transport sunt tot mai vulnerabile la conflicte, blocaje și presiuni geopolitice. Comisia Europeană a lansat Connectivity Agenda Platform și a încheiat acorduri cu instituții financiare internaționale care ar urma să mobilizeze până la 2 miliarde de euro pentru investiții strategice în regiunea Mării Negre și Caucazul de Sud.

Pe scurt

Comisia Europeană a lansat Connectivity Agenda Platform pentru a consolida legăturile dintre Europa și Asia Centrală prin Marea Neagră și Caucazul de Sud.
Acordurile cu instituții financiare internaționale ar urma să mobilizeze până la 2 miliarde de euro pentru investiții strategice.
Banii vor viza infrastructura de transport, punctele de trecere a frontierei și facilitarea comerțului.
Platforma va coordona investiții și acțiuni politice în transport, energie, conectivitate digitală și comerț.
Participanții au convenit să consolideze performanța operațională a Coridorului Transcaspic și au invitat Comisia să propună acțiuni prioritare pentru creșterea competitivității acestuia.

Pentru Uniunea Europeană, conectivitatea cu Asia Centrală nu mai este doar o temă de infrastructură. Este o chestiune de securitate economică, diversificare comercială și influență strategică într-o regiune aflată între Rusia, China, Turcia, Iran și spațiul Mării Caspice. Prin noua platformă, Bruxellesul încearcă să adune la aceeași masă state, bănci de dezvoltare și parteneri internaționali pentru a transforma o rută importantă pe hartă într-un coridor funcțional, rapid și previzibil.

Connectivity Agenda Platform a fost lansată la o reuniune ministerială găzduită de Marta Kos, comisară pentru extindere, Jozef Síkela, comisar pentru parteneriate internaționale, și Apostolos Tzitzikostas, comisar pentru transport durabil și turism. La reuniune au participat miniștri ai transporturilor și reprezentanți de rang înalt din state membre ale Uniunii Europene, Armenia, Kazahstan, Republica Kârgâză, Republica Moldova, Tadjikistan, Turkmenistan, Türkiye, Ucraina și Uzbekistan, alături de reprezentanți ai G7 și ai instituțiilor financiare internaționale.

Platforma face parte din strategia Global Gateway, prin care Uniunea Europeană încearcă să finanțeze și să coordoneze proiecte de infrastructură, energie, digitalizare și conectivitate în regiuni considerate strategice. În acest caz, miza este conectarea Europei cu Asia Centrală prin Caucazul de Sud și Marea Neagră, o rută care poate reduce dependența de trasee expuse direct presiunilor ruse sau altor blocaje geopolitice.

Coridorul Transcaspic, cunoscut și ca ruta de mijloc între Europa și Asia, este elementul central al inițiativei. El leagă Asia Centrală de Marea Caspică, Caucazul de Sud, Marea Neagră și apoi Uniunea Europeană. Pentru companii, un astfel de coridor contează dacă timpii de tranzit sunt mai buni, frontierele funcționează mai previzibil, documentele sunt procesate mai rapid, iar infrastructura poate susține volume mai mari de marfă.

Marta Kos a spus că, într-o perioadă de conflict în creștere, este important ca mai multe țări să se reunească în jurul unui proiect comun. Ea a afirmat că Europa are nevoie de rute comerciale fiabile și că „Coridorul Transcaspic a apărut exact ca o astfel de rută”. Potrivit comisarei, comerțul pe această rută ar putea crește de cinci ori în următorii 15 ani, dacă proiectele existente sunt conectate, golurile de infrastructură sunt acoperite, iar traseul este legat „de la un capăt la altul”.

Acordurile anunțate de Comisie cu instituții financiare internaționale ar trebui să mobilizeze până la 2 miliarde de euro pentru investiții în infrastructură de transport, puncte de trecere a frontierei și facilitarea comerțului. Aceste investiții sunt importante deoarece un coridor nu depinde doar de porturi, drumuri sau căi ferate, ci și de proceduri vamale, interoperabilitate, digitalizare, capacitate logistică și coordonare între mai multe state.

Jozef Síkela a descris Coridorul Transcaspic ca pe „o punte vitală între Europa și Asia”. El a spus că noile acorduri de investiții urmăresc modernizarea infrastructurii, îmbunătățirea punctelor de trecere a frontierei și crearea unei rute mai rapide, mai fiabile și mai bine conectate. Síkela a legat proiectul și de competitivitate, securitate energetică și capacitatea cetățenilor și companiilor de a continua comerțul și mobilitatea în perioade de presiune geopolitică.

Platforma va coordona investiții și acțiuni politice în patru domenii principale: transport, energie, conectivitate digitală și comerț. Această abordare arată că Bruxellesul nu tratează regiunea doar ca pe un traseu de transport, ci ca pe un spațiu de conectare economică mai largă, în care infrastructura fizică trebuie dublată de reguli, energie, date și cooperare comercială.

Participanții au convenit și să consolideze performanța operațională a Coridorului Transcaspic. Ei au invitat Comisia Europeană să evalueze funcționarea coridorului și să propună acțiuni prioritare pentru îmbunătățirea competitivității sale. Această evaluare poate deveni importantă pentru identificarea blocajelor concrete: porturi prea lente, frontiere aglomerate, proceduri vamale nearmonizate, conexiuni lipsă sau investiții care nu sunt încă sincronizate.

Apostolos Tzitzikostas a spus că economiile competitive depind de rețele de transport și conectivitate puternice. El a afirmat că mobilizarea a până la 2 miliarde de euro pentru investiții strategice va moderniza infrastructura de transport, va consolida punctele de trecere a frontierei și va facilita comerțul, cu beneficii pentru companii și cetățeni din Europa, Asia Centrală, Caucazul de Sud și regiunea Mării Negre.

Pentru Republica Moldova și Ucraina, prezența la această reuniune este relevantă și din perspectiva conectării la rutele europene și la fluxurile comerciale regionale. Ambele țări sunt afectate direct de securitatea Mării Negre și de nevoia unor legături comerciale alternative, mai ales după invazia rusă la scară largă împotriva Ucrainei și perturbările produse asupra transportului, porturilor și lanțurilor logistice.

Inițiativa continuă Cross-regional Connectivity Agenda, prezentată la reuniunea ministerială privind securitatea și conectivitatea din Luxemburg, în octombrie 2025. Această agendă urmărește să întărească legăturile de transport, energie și digitalizare dintre Uniunea Europeană și Asia Centrală prin Caucazul de Sud și regiunea Mării Negre, prin coordonarea investițiilor strategice și a cooperării de reglementare.

La Forumul investitorilor pentru Coridorul Transcaspic și conectivitate, desfășurat la Tașkent în noiembrie 2025, participanții au subliniat importanța strategică tot mai mare a coridorului ca rută rezilientă și eficientă între Europa și Asia Centrală. Noua platformă lansată de Comisie este următorul pas instituțional: nu doar promisiunea unor investiții, ci un mecanism de coordonare pentru ca proiectele să fie conectate între ele.

În practică, succesul platformei va depinde de capacitatea de a transforma declarațiile politice în proiecte funcționale. O rută între Europa și Asia Centrală poate deveni relevantă doar dacă transportul este suficient de rapid, costurile sunt competitive, frontierele nu blochează mărfurile, porturile pot prelua volume mai mari, iar statele de pe traseu acceptă să își coordoneze regulile și investițiile.

Pentru Uniunea Europeană, proiectul are o miză mai largă decât comerțul. El face parte din încercarea de a construi legături strategice cu parteneri din vecinătatea estică, Caucazul de Sud și Asia Centrală, într-o perioadă în care infrastructura, energia și rutele comerciale au devenit instrumente de putere geopolitică.

România primește 2,25 miliarde de euro din NextGenerationEU pentru reforme, spitale, pensii, educație și energie

2EU.Brussels — Tue, 23 Jun 2026 12:25:27 +0000

Comisia Europeană a virat României a patra plată din Planul Național de Redresare și Reziliență, în valoare netă de 2,25 miliarde de euro

Comisia Europeană a plătit României 2,25 miliarde de euro în granturi prin Mecanismul de redresare și reziliență, instrumentul central al programului NextGenerationEU. Plata reprezintă a patra tranșă primită de România în cadrul Planului Național de Redresare și Reziliență și acoperă reforme și investiții care merg de la spitale și pensii până la energie, transport, digitalizare, justiție și educație.

Pe scurt

România a primit 2,25 miliarde de euro net, după deducerea prefinanțării, în cadrul celei de-a patra cereri de plată din PNRR.
Cererea de plată a inclus 38 de jaloane și 24 de ținte, legate de reforme și investiții considerate îndeplinite de Comisia Europeană.
Plata totală aprobată de Comisie pentru această cerere a fost de 2,62 miliarde de euro, iar suma virată astăzi este calculată net de prefinanțare.
Planul României este finanțat cu 21,41 miliarde de euro, dintre care 13,57 miliarde de euro granturi și 7,84 miliarde de euro împrumuturi.
După această plată, România a primit 60,6% din alocarea totală, dar toate jaloanele și țintele rămase trebuie finalizate până la 31 august 2026.

Mecanismul de redresare și reziliență este principalul instrument european creat după pandemie pentru a sprijini redresarea economică, investițiile și reformele din statele membre. Spre deosebire de fondurile europene clasice, plățile din acest mecanism sunt legate de rezultate: banii sunt virați atunci când Comisia consideră că jaloanele și țintele asumate de statul membru au fost îndeplinite.

În cazul României, a patra cerere de plată a fost transmisă la 19 decembrie 2025 și a inclus 38 de jaloane și 24 de ținte. Comisia a aprobat cererea la 14 mai 2026, pentru o valoare de 2,62 miliarde de euro, iar plata efectivă de 2,25 miliarde de euro a fost făcută după avizul favorabil al Comitetului Economic și Financiar al Consiliului.

Măsurile legate de această tranșă acoperă mai multe domenii cu impact direct asupra serviciilor publice și economiei. Comisia menționează îmbunătățirea managementului durabil al pădurilor, decarbonizarea transportului și a energiei, precum și ajustări în administrarea fiscală.

Un capitol important privește pensiile. Plata este legată de măsuri care urmăresc creșterea sustenabilității, adecvării și echității sistemului public de pensii. Această formulare indică legătura dintre PNRR și una dintre cele mai sensibile reforme interne ale României: felul în care sistemul de pensii poate rămâne finanțabil, dar și echitabil pentru contribuabili și beneficiari.

Sănătatea este un alt domeniu vizat de plată. Fondurile sunt legate de modernizarea infrastructurii medicale și de instalarea de echipamente pentru prevenirea și controlul infecțiilor în spitalele publice. Într-un sistem sanitar în care infecțiile asociate asistenței medicale și infrastructura învechită rămân probleme recurente, această componentă are o miză practică pentru pacienți și personalul medical.

Plata include și măsuri pentru infrastructura socială destinată persoanelor cu dizabilități. Acest tip de investiție privește capacitatea statului de a oferi servicii și spații adaptate unor categorii care depind frecvent de infrastructură publică, servicii sociale și sprijin instituțional.

În administrație, Comisia menționează măsuri pentru întărirea procesului de luare a deciziilor în guvern, digitalizare și eficiența sistemului de justiție. Reforma administrativă și digitalizarea sunt importante nu doar pentru funcționarea statului, ci și pentru companii și cetățeni, care depind de servicii publice mai rapide, proceduri mai clare și instituții mai previzibile.

Dosarul include și întărirea luptei împotriva corupției. În logica PNRR, anticorupția nu este tratată separat de economie: calitatea instituțiilor influențează modul în care sunt cheltuiți banii publici, accesul firmelor la oportunități și încrederea în administrație.

Educația apare în această plată prin sprijinirea reformei generale a sistemului. PNRR include investiții și reforme care vizează modernizarea educației, iar includerea acestui domeniu în a patra tranșă arată că planul nu finanțează doar lucrări sau achiziții, ci și schimbări instituționale mai largi.

Planul Național de Redresare și Reziliență al României este finanțat cu 21,41 miliarde de euro. Din această sumă, 13,57 miliarde de euro sunt granturi, iar 7,84 miliarde de euro sunt împrumuturi. După a patra plată, fondurile virate României ajung la 60,6% din alocarea totală.

Următoarele luni vor fi decisive pentru închiderea mecanismului. Comisia amintește că, deoarece Facilitatea se încheie la finalul anului 2026, statele membre trebuie să implementeze toate jaloanele și țintele rămase până la 31 august 2026 și să trimită ultimele cereri de plată până la sfârșitul lunii septembrie 2026.

Pentru România, termenul înseamnă că ritmul de implementare devine la fel de important ca sumele aprobate până acum. Banii din PNRR sunt disponibili doar dacă reformele și investițiile sunt livrate la timp, iar întârzierea unor jaloane poate afecta capacitatea statului de a atrage integral fondurile rămase.

Parlamentul European vrea un euro digital care să funcționeze ca numerar, fără să elimine numerarul

2EU.Brussels — Tue, 23 Jun 2026 12:17:56 +0000

Euro digital ar urma să ofere o opțiune europeană de plată electronică, disponibilă online și offline, cu servicii de bază gratuite și garanții de confidențialitate

Parlamentul European vrea ca euro digital să fie o nouă opțiune de plată europeană, gratuită pentru serviciile de bază, sigură, utilizabilă online și offline, dar construită astfel încât să nu înlocuiască numerarul. Comisia pentru afaceri economice și monetare a adoptat poziția privind pachetul pentru moneda unică, inclusiv dosarul privind crearea euro digital, cu 43 de voturi pentru, 14 împotrivă și o abținere.

Pe scurt

Euro digital ar fi o formă electronică de bani emisă de Banca Centrală Europeană, disponibilă pentru plăți online și offline.
Parlamentul European cere garanții de confidențialitate, inclusiv tehnologii care permit verificarea tranzacțiilor fără expunerea datelor personale.
Serviciile de bază, precum deschiderea contului, deținerea fondurilor și accesul la cel puțin un instrument de plată, ar fi gratuite.
Persoanele ar avea limite privind sumele de euro digital pe care le pot deține, pentru a proteja stabilitatea financiară și sistemul bancar.
Euro digital ar completa numerarul, iar statele din zona euro ar trebui în continuare să asigure accesul la bancnote și monede.

Euro digital ar fi bani publici în format electronic, emiși de Banca Centrală Europeană, nu o criptomonedă privată și nu un simplu serviciu comercial de plată. Sistemul ar permite plăți printr-un model bazat pe cont pentru tranzacțiile online și plăți directe prin dispozitive locale pentru folosirea offline.

Funcția offline este una dintre cele mai importante diferențe față de multe plăți digitale obișnuite. Potrivit poziției adoptate de eurodeputați, plata offline ar trebui să fie echivalentă cu folosirea numerarului: dacă dispozitivul pe care sunt stocați banii offline este pierdut, suma respectivă ar fi pierdută, fără rambursare.

Miza politică a dosarului este dublă: cetățenii ar primi o opțiune publică de plată digitală, iar Europa ar reduce dependența de furnizori de plăți din afara UE. În prezent, o parte importantă a plăților digitale europene se sprijină pe infrastructuri și companii globale, iar euro digital este prezentat ca o modalitate de a păstra o formă de suveranitate monetară și tehnologică în zona plăților.

Confidențialitatea este una dintre condițiile centrale cerute de Parlamentul European. Poziția adoptată cere ca euro digital să includă principiile privacy-by-design și privacy-by-default, iar datele personale să fie procesate doar în măsura strict necesară funcționării sistemului.

Eurodeputații menționează folosirea unor tehnologii precum zero-knowledge proofs, care permit verificarea unei tranzacții fără expunerea datelor personale. Banca Centrală Europeană nu ar trebui să aibă acces la date personale de identificare ale utilizatorilor.

Euro digital ar fi distribuit prin furnizori de servicii de plată, nu direct de Banca Centrală Europeană către fiecare cetățean. Băncile, instituțiile de monedă electronică, oficiile poștale și furnizorii reglementați de criptoactive ar putea distribui euro digital în Uniunea Europeană.

Majoritatea companiilor ar trebui să accepte euro digital. Excepțiile ar viza persoanele care lucrează pe cont propriu și întreprinderile mici și microîntreprinderile care nu acceptă alte plăți digitale. Refuzurile temporare ar fi permise în situații precum întreruperile de curent, în condiții specifice.

Serviciile de bază ar fi gratuite pentru utilizatori. Deschiderea unui cont, deținerea și administrarea fondurilor și accesul la cel puțin un instrument de plată nu ar trebui să coste. Furnizorii de servicii de plată ar putea percepe taxe pentru servicii suplimentare, dar nu pentru penalități de inactivitate a contului sau pentru pachete de servicii impuse.

Plățile offline ar fi complet gratuite. Taxele pentru comercianți și pentru relația dintre furnizorii de servicii de plată ar fi plafonate, pentru ca noul sistem să nu devină o povară pentru magazine sau pentru intermediarii care îl distribuie.

Stabilitatea financiară rămâne una dintre preocupările cele mai sensibile. Dacă cetățenii ar putea muta sume foarte mari din conturile bancare în euro digital, băncile ar putea pierde depozite importante. Parlamentul European cere o limită pentru sumele pe care o persoană le poate deține în euro digital, iar plafonul ar urma să fie stabilit la nivelul UE de Comisie, pe baza recomandărilor Băncii Centrale Europene, și revizuit cel puțin o dată la doi ani.

Eurodeputații vor ca Parlamentul European să aibă puteri decizionale depline în acest proces. Companiile nu ar putea păstra euro digital, cu excepția acumulării plăților primite pentru cel mult 24 de ore. Euro digital nu ar produce dobândă și nu ar genera costuri de dobândă.

Parlamentul European cere și o lansare prudentă. Înainte de introducere, Banca Centrală Europeană ar trebui să finalizeze regulile, să construiască infrastructura, să organizeze teste pilot în condiții reale și să clarifice răspunderea pentru riscurile tehnice, inclusiv pentru plățile offline și riscul de dublă cheltuire.

După autorizare, ar urma o perioadă de implementare de cel puțin 24 de luni. Băncile, furnizorii de servicii de plată, comercianții și utilizatorii ar avea astfel timp să se pregătească. Guvernele și furnizorii ar trebui să deruleze campanii de informare publică.

Pachetul votat de Comisia pentru afaceri economice și monetare include și dosarul privind furnizarea serviciilor de euro digital de către furnizori din state membre care nu folosesc euro. Băncile și furnizorii de servicii de plată din aceste state ar putea distribui euro digital, sub aceleași reguli, iar Banca Centrală Europeană ar păstra puterea de a restricționa accesul și utilizarea.

Al treilea dosar vizează statutul bancnotelor și monedelor euro ca mijloc legal de plată. Statele din zona euro ar trebui să mențină accesul la numerar și să pregătească planuri pentru situațiile în care plățile digitale sunt perturbate. Companiile nu ar putea interzice numerarul prin afișe de tip „no cash” sau prin clauze standard în contracte.

Accesul la numerar ar trebui verificat periodic de statele membre, cu atenție specială pentru persoanele vulnerabile, inclusiv vârstnici, persoane cu venituri mici și persoane fără cont bancar. Dosarul încearcă astfel să evite o tranziție în care digitalizarea plăților ar exclude oameni care depind încă de bancnote și monede.

Raportorul Fernando Navarrete Rojas, eurodeputat PPE din Spania, a spus că pachetul protejează libertatea cetățenilor de a alege cum plătesc. El a afirmat că euro digital „va completa numerarul, nu îl va înlocui niciodată” și că nimeni nu ar trebui forțat să renunțe la numerar sau lăsat fără o opțiune digitală europeană, sigură și rezilientă.

Navarrete Rojas a spus și că Europa nu trebuie să aleagă între euro digital și soluțiile private de plată care funcționează deja. În opinia sa, cele două trebuie să lucreze împreună, prin refolosirea standardelor și infrastructurii existente acolo unde este posibil, astfel încât soluțiile europene de plată să devină interoperabile peste granițe.

Mandatele de negociere pentru cele trei texte vor fi anunțate la începutul sesiunii plenare din iulie. Legislația finală va trebui negociată între Parlamentul European și Consiliu înainte de a intra în vigoare.

Institutul Jacques Delors avertizează că apărarea nucleară europeană depinde și de industrie, nu doar de doctrină

2EU.Brussels — Tue, 23 Jun 2026 12:08:24 +0000

Articolul Institutului Jacques Delors susține că o eventuală extindere a descurajării nucleare franceze ar avea implicații industriale, tehnologice și bugetare pentru apărarea europeană

Descurajarea nucleară europeană nu este doar o chestiune de doctrină, de discurs prezidențial sau de cine apasă butonul în ultimă instanță. Un articol publicat de Institutul Jacques Delors avertizează că orice extindere a descurajării nucleare franceze către partenerii europeni ar avea consecințe industriale importante, deoarece capacitatea nucleară depinde de un ecosistem larg de companii, tehnologii, echipamente duale și lanțuri de aprovizionare care nu mai pot fi privite ca strict naționale.

Pe scurt

Articolul pornește de la conceptul de „descurajare nucleară avansată”, introdus de președintele Emmanuel Macron în discursul său din 2 martie 2026.
Autorul arată că descurajarea nucleară se bazează pe trei elemente: doctrina de utilizare, autoritatea unică de decizie și armele foarte avansate tehnologic.
Dimensiunea industrială este esențială, deoarece descurajarea depinde de rachete, submarine, avioane, sateliți, portavioane, avioane de realimentare și capabilități de informații.
În Franța, sistemele nucleare propriu-zise reprezintă aproximativ un sfert din bugetul pentru echipamente militare în 2026, iar cu sistemele de livrare și sprijin se apropie de o treime.
Articolul susține că o „europenizare” literală a descurajării nucleare rămâne incompatibilă cu doctrina credibilă de utilizare, dar partajarea unor elemente materiale cu partenerii europeni pare inevitabilă și chiar dezirabilă.

Dezbaterea despre apărarea nucleară europeană s-a intensificat după discursul președintelui francez Emmanuel Macron din 2 martie 2026, în care a fost introdus conceptul de „descurajare nucleară avansată”. În centrul discuției se află o întrebare dificilă: cum poate contribui arsenalul nuclear francez la securitatea Europei într-un moment în care continentul încearcă să își construiască o apărare mai autonomă și să reducă dependența de Statele Unite.

Articolul semnat de Bertrand de Cordoue, consilier pentru apărare și armament la Institutul Jacques Delors, arată că această întrebare nu poate fi tratată doar politic. Descurajarea nucleară are și o bază materială foarte concretă: arme, mijloace de lansare, infrastructură, date, comunicații, avioane, nave, sateliți, servicii de mentenanță, componente și companii care trebuie să funcționeze permanent la un nivel tehnologic foarte ridicat.

Franța are două componente pentru livrarea armelor nucleare. Prima este componenta submarină, bazată pe submarine nucleare purtătoare de rachete balistice. A doua este componenta aeriană, prin rachete lansate de avioane, inclusiv unele care pot opera de pe portavion. Regatul Unit are doar componenta submarină.

Credibilitatea acestor sisteme nu depinde doar de focoasele nucleare. Pentru submarine sunt necesare comunicații sigure, inclusiv prin sateliți, și avioane de patrulare maritimă. Pentru componenta aeriană sunt necesare avioane de realimentare, portavioane și infrastructură operațională. În ambele cazuri, este nevoie de capabilități performante de informații optice și electronice.

Multe dintre aceste echipamente sunt duale: servesc atât descurajării nucleare, cât și operațiunilor convenționale sau chiar sectorului civil. Autorul dă exemplul ArianeGroup, care este contractor principal atât pentru rachetele balistice nucleare, cât și pentru lansatoarele Ariane, ceea ce arată legătura tehnologică dintre industria spațială și cea nucleară.

Această legătură are consecințe bugetare și industriale. Potrivit articolului, sistemele nucleare propriu-zise, adică focoasele și rachetele, reprezintă aproximativ un sfert din bugetul francez pentru echipamente militare în 2026. Dacă sunt adăugate sistemele de livrare și de sprijin, indispensabile pentru desfășurarea rachetelor, proporția se apropie de o treime.

Aceasta înseamnă că descurajarea nucleară susține o parte importantă a industriei franceze de apărare, de la marii contractori principali până la numeroși subcontractori. În același timp, poate alimenta tensiuni cu partenerii europeni în programe convenționale mari, deoarece cerințele legate de descurajare influențează proiectarea unor platforme precum avioanele de luptă.

Articolul menționează în acest context programul SCAF, sistemul aerian de luptă al viitorului, unde cerințele franceze legate de descurajare au fost invocate ca parte a dificultăților de cooperare. Ideea este importantă pentru cititorul european: atunci când o platformă convențională trebuie să poată servi și o misiune nucleară, cerințele industriale și politice nu mai sunt aceleași pentru toți partenerii.

Un alt mesaj central este că independența națională în domeniul nuclear nu este absolută. Unele elemente ale arsenalului sunt deja rezultatul cooperării internaționale sau al unor lanțuri de aprovizionare din afara Franței. Avioanele de realimentare derivă din Airbus A330, asamblate în Spania, iar anumite echipamente, precum catapultele pentru portavioane, sunt produse în Statele Unite.

Autorul precizează însă că aceste dependențe nu afectează autonomia de utilizare a armelor nucleare, care rămâne condiția fundamentală a doctrinei operaționale. Altfel spus, Franța poate avea componente sau echipamente provenite din cooperări externe fără ca decizia de utilizare a arsenalului să fie împărțită.

Totuși, rolul componentelor care nu intră în suveranitatea strict națională ar putea crește dacă Franța dezvoltă noile concepte de „descurajare avansată” și „sprijin strategic” cu parteneri europeni. Aceste concepte ar putea include cooperare pe capabilități vitale pentru postura de descurajare, precum avertizarea timpurie, apărarea aeriană extinsă și loviturile în adâncime.

A fost evocată și posibilitatea staționării unor arme nucleare franceze și a mijloacelor de livrare, în practică avioane, pe teritoriul altor state europene. O astfel de variantă ar implica sprijin operațional din partea statelor gazdă și ar putea deschide discuția despre un principiu de tip „dublă cheie”, asemănător sistemului folosit pentru armele nucleare americane staționate în Germania, Italia, Belgia și Țările de Jos.

Articolul avertizează însă că o asemenea evoluție ar putea intra în tensiune cu principiul deciziei unice, esențial pentru credibilitatea descurajării nucleare franceze. O „europenizare” literală a descurajării rămâne, în această interpretare, incompatibilă cu o doctrină credibilă de utilizare.

În același timp, autorul susține că partajarea unor elemente materiale ale descurajării cu partenerii europeni pare inevitabilă și, în unele privințe, de dorit. Motivul este operațional și bugetar: Europa ar putea începe să pună în comun resurse pentru componente critice ale apărării nucleare și să reducă dependența de state terțe, în special de Statele Unite.

Ultima parte a analizei privește schimbările tehnologice care pot destabiliza echilibrul industrial actual. Războaiele recente și amenințările hibride fac mai greu de definit scenariul clasic de escaladare care ar putea duce la utilizarea armelor nucleare. În același timp, dronele, roboții, software-ul și inteligența artificială schimbă modul în care se desfășoară războiul convențional.

Această transformare poate afecta și platformele nucleare. Dacă avioanele sau rachetele convenționale dezvoltate în programe lungi și costisitoare devin mai vulnerabile sau mai puțin relevante pe câmpul de luptă, variantele lor nucleare pot fi puse indirect sub semnul întrebării. Pentru industria de apărare, asta poate schimba echilibrul dintre marii producători tradiționali și noii actori tehnologici.

Inteligența artificială și, pe termen mai lung, calculul cuantic pot influența și partea cea mai sensibilă a descurajării: bucla decizională și criptologia. Articolul notează că aceste tehnologii pot duce la reevaluarea rolului factorului uman în decizie și a sistemelor criptografice esențiale pentru funcționarea descurajării.

Pentru Europa, concluzia este că apărarea nucleară nu poate fi izolată de restul reînarmării. O armă concepută să nu fie folosită nu poate scuti statul care o deține de efortul masiv de refacere a apărării convenționale. În același timp, eforturile europene de apărare, dacă vor fi mai coordonate și mai comune, nu pot exclude complet componenta nucleară purtată astăzi de Franța și Regatul Unit.

Articolul nu propune o transformare imediată a descurajării franceze într-o descurajare nucleară europeană comună. Ideea sa principală este mai subtilă: realitatea industrială și tehnologică împinge deja discuția spre mai multă cooperare europeană în jurul capabilităților care susțin descurajarea, chiar dacă decizia finală de utilizare rămâne națională.

Într-o Europă care trebuie să își asume mai mult propria apărare, statutul nuclear al Franței și Regatului Unit nu poate rămâne separat de restul construcției de securitate. Viitorul descurajării va depinde nu doar de doctrină, ci și de sateliți, avioane, portavioane, rachete, date, software, materii prime, subcontractori și capacitatea europenilor de a transforma aceste elemente într-o strategie comună de apărare.

Maia Sandu avertizează că Rusia ar putea folosi Moldova împotriva Uniunii Europene și Ucrainei

2EU.Brussels — Tue, 23 Jun 2026 11:55:05 +0000

Maia Sandu spune că Republica Moldova contribuie la securitatea europeană prin menținerea suveranității sale și prin blocarea tentativelor Rusiei de a o transforma într-un instrument împotriva Ucrainei și Uniunii Europene

Președinta Maia Sandu a avertizat la CEPS că Republica Moldova ar putea fi folosită de Rusia împotriva Uniunii Europene și Ucrainei dacă procesul european al țării se blochează. Ea a spus că miza aderării Republicii Moldova la UE nu este doar prosperitatea unei țări candidate, ci securitatea unei regiuni aflate la granița directă cu războiul Rusiei împotriva Ucrainei.

Pe scurt

Maia Sandu spune că Rusia nu urmărește Moldova ca scop final, ci ar putea folosi țara pentru a crea probleme Uniunii Europene și lumii democratice.
Președinta avertizează că o Moldovă controlată politic de Rusia ar deveni un vecin ostil pentru Ucraina, asemănător Belarusului.
Republica Moldova are o frontieră de aproximativ 1.200 de kilometri cu Ucraina, ceea ce transformă orientarea sa politică într-o problemă de securitate regională.
Sandu spune că amenințările imediate nu vin doar din prezența ilegală a trupelor ruse în Transnistria, ci și din drone, atacuri hibride și manipularea informației.
Președinta cere cooperare mai strânsă cu Uniunea Europeană în domeniul apărării, inclusiv pentru interceptoare, tehnologii anti-drone și integrarea industriei de apărare moldovenești în cea europeană.

„Statele membre ale UE trebuie să înțeleagă că fie Moldova este parte a UE, este parte a familiei, și contribuie literalmente la securitatea regiunii, fie Moldova este parte a unei tabere diferite, iar acea tabără diferită este tabăra anti-UE”, a spus Maia Sandu.

Președinta a prezentat aderarea Republicii Moldova la Uniunea Europeană ca pe o alegere strategică pentru securitatea continentului. În formularea sa, Rusia nu urmărește Moldova pentru Moldova, ci pentru a o folosi ca punct de presiune împotriva Uniunii Europene, Ucrainei și restului lumii democratice.

„Ținta finală a Rusiei nu este Moldova”, a spus Sandu. Ea a adăugat că Moscova vrea să fie prezentă în Moldova pentru a viza Uniunea Europeană și pentru a crea probleme lumii democratice.

Argumentul central al președintei privește frontiera Republicii Moldova cu Ucraina. Sandu a spus că, dacă Rusia ar controla guvernul și majoritatea parlamentară de la Chișinău, Ucraina ar avea un vecin ostil pe o frontieră de aproximativ 1.200 de kilometri.

Ea a comparat acest risc cu situația Belarusului. O Moldovă ostilă Ucrainei ar obliga Kievul să păstreze forțe militare la granița moldoveană și ar deschide Rusiei un nou spațiu de presiune asupra Ucrainei, dar și asupra României.

„Noi facem parte din securitate prin faptul că ne păstrăm suveranitatea și nu permitem Rusiei să folosească Moldova împotriva altora”, a spus Maia Sandu.

Președinta a legat această miză de reziliența democratică a Republicii Moldova. Ea a spus că țara a rezistat interferențelor Rusiei, dar că un stat mic nu poate face acest lucru la nesfârșit dacă este lăsat singur și dacă perspectiva de a deveni parte a Uniunii Europene devine neclară.

Sandu a indicat și o schimbare a tipului de amenințări. Ea a spus că prezența ilegală a aproximativ 200 de militari ruși în Transnistria rămâne o problemă, dar a adăugat că amenințările reale ale momentului sunt dronele, atacurile hibride și manipularea informației.

În privința dronelor, Sandu a spus că acestea încalcă spațiul aerian al Republicii Moldova și al altor state din regiune. Ea a invocat și incidentele care au vizat România, avertizând că dronele pot produce probleme serioase și că această amenințare va rămâne una pe termen lung.

Președinta a spus că Republica Moldova vrea să înceapă producția de interceptoare și este interesată de investiții din statele membre ale Uniunii Europene, de schimb de tehnologii și de cooperare industrială. Ea a mulțumit pentru sprijinul acordat prin Facilitatea Europeană pentru Pace, dar a spus că este nevoie de o cooperare mai largă, în special pentru țările din regiune.

Sandu a menționat explicit dorința ca industria de apărare a Republicii Moldova să fie integrată în industria europeană de apărare. Pentru Chișinău, această integrare ar însemna nu doar echipamente sau finanțare, ci și participare la un sistem european de protecție împotriva amenințărilor care afectează deja mai multe state.

A doua mare amenințare identificată de Sandu este manipularea informației. Președinta a spus că aceasta va fi cea mai dificilă și periculoasă problemă pentru democrație, mai ales înaintea alegerilor. Ea a descris interferențele Rusiei ca un amestec de finanțări ilegale, criptomonede, atacuri cibernetice și campanii de dezinformare tot mai sofisticate.

„Dacă mă întrebați de ce sunt cel mai speriată sau îngrijorată pentru următoarele alegeri, este manipularea informației”, a spus Sandu.

Ea a spus că Rusia încearcă să divizeze societățile și să submineze încrederea oamenilor în propriul stat, în instituții și în politicienii pe care Moscova nu îi susține. În cazul Republicii Moldova, interferența a fost mai vizibilă și mai brutală, dar în alte state europene poate fi mai greu de identificat, tocmai pentru că metodele sunt mai discrete.

Sandu a spus că lecția Republicii Moldova este că manipularea trebuie expusă înainte de alegeri, de către instituțiile statului, societatea civilă și presa independentă. După vot, a avertizat ea, efectele sunt mult mai greu de corectat.

Președinta a legat această luptă de sprijinul public pentru aderarea la Uniunea Europeană. Ea a spus că aproximativ 60% din electoratul Republicii Moldova este puternic pro-european, aproximativ 20% este pro-rus sau anti-UE, iar un alt segment de aproximativ 20% este pro-european, dar se teme de Rusia.

Această ultimă categorie este vulnerabilă la mesajele Moscovei, a spus Sandu, deoarece propaganda rusă încearcă să prezinte aderarea europeană ca pe un risc de război. În campaniile electorale, una dintre principalele narațiuni pro-ruse a fost că Republica Moldova ar putea păți ce a pățit Ucraina dacă votează politicieni pro-europeni.

„În cele din urmă, oamenii au crezut că UE este mai puternică decât Rusia și au ales UE”, a spus Sandu, referindu-se la rezultatul alegerilor și la sprijinul pentru direcția europeană a țării.

Transnistria rămâne un punct sensibil în această ecuație. Sandu a spus că regimul separatist a fost creat de Rusia pentru a se amesteca în afacerile interne ale Republicii Moldova și pentru a împiedica avansul țării. Ea a insistat că decizia privind aderarea Republicii Moldova la Uniunea Europeană trebuie luată la Bruxelles, nu la Moscova.

Președinta a spus că autoritățile de la Chișinău lucrează la reintegrare, inclusiv prin măsuri economice și financiare. Ea a menționat crearea unui fond de convergență, care ar urma să fie alimentat din taxele colectate de la entitățile economice din regiunea transnistreană, din bugetul de stat și din sprijin internațional.

Sandu a recunoscut că reintegrarea va fi costisitoare și va dura mai mulți ani. Cele mai mari costuri ar urma să apară în primii trei ani ai procesului, iar Chișinăul discută cu partenerii internaționali despre administrarea transparentă a fondului.

Mesajul politic al președintei este că extinderea Uniunii Europene către Republica Moldova nu poate fi separată de securitatea regională. O Moldovă suverană, democratică și ancorată în UE reduce spațiul de acțiune al Rusiei la frontiera Ucrainei și a României. O Moldovă blocată, izolată sau destabilizată ar deveni o vulnerabilitate pentru întreaga regiune.