Membrii juriului Concursului Internațional George Enescu 2026, alături de foști laureați și invitați de prestigiu ai scenei internaționale, vor susține, între 4 și 18 septembrie, șase recitaluri camerale extraordinare pe scena Ateneului Român. Seria reprezintă una dintre tradițiile definitorii ale Concursului Enescu și oferă publicului ocazia de a asculta artiști care modelează astăzi standardele interpretării muzicale la nivel internațional.

În fiecare ediție a Concursului Enescu, recitalurile camerale completează experiența competiției, oferind publicului șansa rară de a-i asculta pe scenă pe artiștii care, în cadrul concursului, contribuie la descoperirea și formarea noii generații de muzicieni. De această dată, programul traversează peste două secole de creație muzicală, de la Bach, Beethoven, Schumann și Brahms până la Bartók, Prokofiev și Ravel, într-o serie de concerte care pun în valoare rafinamentul repertoriului cameral, virtuozitatea interpretativă și dialogul artistic dintre generații.

1 din 8

Seria debutează vineri, 4 septembrie, cu violoncelistul Claudio Bohórquez, membru al juriului Secțiunii Violoncel, și pianistul Péter Nagy, într-un program integral dedicat lui Robert Schumann. Fantasiestücke, Romanzen, Märchenbilderși celebrul ciclu Dichterliebe conturează o incursiune în universul poetic și profund expresiv al compozitorului german.

Duminică, 6 septembrie, violonista Mihaela Martin, președinta juriului Secțiunii Vioară, revine pe scena Ateneului Român alături de violoncelistul Frans Helmerson, violistul Miguel da Silva și pianistul Enrico Pace. Programul reunește lucrări fundamentale ale repertoriului cameral european, de la Trio-ul de coarde op. 9 nr. 3 de Beethoven și Sonata nr. 2 de Edvard Grieg până la monumentalul Cvartet cu pian nr. 1 de Johannes Brahms.

Un moment cu o puternică încărcătură simbolică va avea loc joi, 10 septembrie, când Nemanja Radulović, câștigător al Concursului Internațional George Enescu în 2001 și membru al juriului ediției aniversare, revine la București împreună cu pianista Laure Favre-Kahn. Programul include lucrări de Bartók, Franck, Prokofiev și Ravel și reflectă personalitatea artistică spectaculoasă a unuia dintre cei mai apreciați violoniști ai generației sale.

Sâmbătă, 12 septembrie, violonista Alissa Margulis, membră a juriului Concursului Enescu, pianistul Alexei Volodin și violoncelistul Ștefan Cazacu, laureat al ediției 2020–2021, aduc în fața publicului două dintre capodoperele repertoriului cameral: Sonata „Kreutzer” de Ludwig van Beethoven și Trio-ul în la minor de Piotr Ilici Ceaikovski, compus în memoria lui Nikolai Rubinstein.

Seria continuă miercuri, 16 septembrie cu pianista Marie-Ange Nguci, membră a juriului Concursului Enescu 2026, și violonista Hyeonjeong Lee, laureată a ediției din 2024. Programul reunește lucrări de Maurice Ravel, Eugène Ysaÿe, Ludwig van Beethoven, Franz Liszt și Serghei Prokofiev, într-o seară dedicată virtuozității, imaginației sonore și dialogului dintre tradiții interpretative diferite.

Celebrul pianist Nelson Goerner, unul dintre cei mai apreciați interpreți ai repertoriului romantic și membru al juriului Concursului Enescu 2026, va încheia seria recitalurilor, vineri, 18 septembrie. Programul solo include Toccata în do minor de Johann Sebastian Bach, Fantasie în do major de Robert Schumann și Sonata în do minor D.958 de Franz Schubert, într-un recital care urmărește evoluția expresiei pianistice de la Baroc la Romantism.

Biletele și abonamentele pot fi achiziționate exclusiv prin Eventim.ro, precum și din rețeaua librăriilor Cărturești și Humanitas. Biletele individuale au prețuri ce pornesc de la 75 de lei, cu reduceri pentru elevi, studenți și pensionari. Pentru iubitorii muzicii de cameră este disponibil și Abonamentul Recitaluri, care oferă acces la toate cele șase concerte ale seriei.

Seria recitalurilor camerale face parte din programul Concursului Internațional George Enescu 2026, desfășurat la București în perioada 23 august – 19 septembrie, una dintre cele mai importante competiții internaționale dedicate tinerilor muzicieni, care reunește în fiecare ediție artiști consacrați și cele mai promițătoare talente ale noii generații.

========================================================================

Concursul Internațional George Enescu este un eveniment desfășurat sub Înaltul Patronaj al Președintelui României. 

Proiect cultural finanțat de Guvernul României prin Ministerul Culturii. 

Organizator: ARTEXIM

Co-organizator: Fundația ArtProduction

Parteneri principali: Rompetrol, BRD Groupe Societe Generale, LEXUS

Parteneri: Purcari, One United Properties, Nazurro Aqua, L’Or, Althaus, Mobexpert

Cu sprijinul: Țuca Zbârcea & Asociații, Flavours, Sanador

Partener de monitorizare: mediaTRUST

================

Bianca Boitan-Rusu

Media Relations Coordinator

ARTEXIM – George Enescu International Festival & Competition

www.festivalenescu.ro  | www.artexim.ro  |

https://www.facebook.com/enescu.festival

Tel: +4021.317.80.81/83  |  Mob: +40.732.642.164.

București, 8 iulie 2026 – Economia circulară se conturează tot mai clar ca o soluție pentru reducerea costurilor, iar utilizarea energiei regenerabile este principala direcție pentru aproximativ opt din zece companii din România (77%) care investesc în tranziția către acest model economic, arată studiul Deloitte „Economia circulară. Percepția și stadiul implementării în România 2025-2026”. Prioritățile includ, de asemenea, investițiile în trainingul angajaților și în retehnologizare (62%), dar și în optimizarea utilizării resurselor, alegerea materiilor prime (54%) sau în proiecte de cercetare, dezvoltare și inovare (54%).

Interesul pentru implementarea măsurilor de circularitate rămâne ridicat, pe fondul presiunii generate de introducerea unor noi reglementări europene, cum ar fi cele legate de circulația deșeurilor între țări, cerințe stricte privind reducerea cantității de ambalaje, reutilizarea și gradul de reciclare, reguli pentru design-ul produselor cu respectarea cerintelor de mediu și de nevoia de a reduce costurile operaționale. Astfel, tot mai multe organizații din România asociază economia circulară nu doar cu conformarea, ci și cu eficiența utilizării resurselor, consolidarea rezilienței și creșterea competitivității pe termen lung, arată studiul.

Finanțarea proiectelor de economie circulară rămâne o provocare semnificativă pentru companiile active în țara noastră, care se bazează în principal pe surse proprii (84%) și pe credite bancare, în timp ce accesarea fondurilor europene și a programelor publice este încă limitată. Această orientare reflectă dificultățile întâmpinate în utilizarea surselor externe de finanțare, determinate de complexitatea procedurilor administrative, nivelul ridicat de birocrație, lipsa de predictibilitate a mecanismelor de sprijin și deficitul de expertiză necesar pentru dezvoltarea și implementarea proiectelor eligibile.

„Economia circulară începe să fie integrată în deciziile de business ca răspuns la presiunile legate de costuri, resurse și reglementări. Companiile se concentrează în primul rând pe măsuri care au impact direct și rapid, însă, pentru a valorifica pe deplin potențialul acestui model, este necesară accelerarea inițiativelor cu impact structural, precum ecodesignul sau transformarea modelelor de business”, a declarat Adrian Teampău, Director, Taxe de mediu și Economie circulară, Deloitte România.

Companiile din România participante la studiu consideră că cele mai ridicate costuri sunt asociate cu retehnologizarea, modernizarea echipamentelor (58%), implementarea soluțiilor de energie regenerabilă (40%), precum și cu activitățile de cercetare, dezvoltare și inovare (38%). În același timp, acestea se confruntă cu presiuni semnificative legate de rentabilitatea investițiilor, recuperarea costurilor, menținerea competitivității și volatilitatea prețurilor la energie și resurse.

Interesul consumatorilor români pentru produse și servicii sustenabile este în creștere, pe măsură ce atenția acordată impactului asupra mediului, reutilizării și reciclării devine tot mai ridicată. Companiile observă această tendință printr-un interes tot mai mare pentru produse sustenabile, pentru posibilitatea de reutilizare și reparare, pentru reducerea impactului asupra mediului, precum și pentru ambalaje reciclabile și practici de consum responsabile.

Cu toate acestea, prețul rămâne principalul criteriu în decizia de cumpărare, ceea ce indică faptul că piața locală este încă puternic sensibilă la costuri, iar beneficiile economiei circulare nu sunt încă pe deplin asumate și integrate în comportamentul de consum, arată studiul.

„Tranziția către un model de business ce integrează principii ale sustenabilității este determinată de o combinație de factori economici, de reglementare și de piață, iar companiile trebuie să găsească echilibrul între eficiența pe termen scurt și investițiile strategice. Accesul la finanțare și dezvoltarea competențelor interne vor fi esențiale pentru accelerarea acestei tranziții, iar organizațiile care abordează proactiv aceste provocări vor avea un avantaj competitiv semnificativ într-un mediu tot mai volatil”, a declarat Anca Andrei-Cimbru, Manager, Taxe de mediu și Economie circulară, Deloitte România.

Deși nivelul de familiaritate cu principiile economiei circulare este ridicat în rândul companiilor locale participante la studiu, implementarea rămâne neuniformă între industrii și tipuri de organizații, cu un grad mai ridicat de maturitate în rândul companiilor mari și al celor expuse direct la standarde internaționale. În ansamblu, economia circulară își consolidează rolul ca element-cheie al strategiei de business, însă ritmul de adopție va depinde de capacitatea companiilor de a depăși barierele actuale și de a susține transformări pe termen mediu și lung, indică studiul.

Studiul Deloitte „Economia circulară. Percepția și stadiul implementării în România” analizează modul în care este înțeles conceptul de economie circulară la nivel local și evaluează progresele realizate în adoptarea acestui model de dezvoltare. Cea mai recentă ediție a studiului a fost realizată pe baza datelor colectate în perioada septembrie 2025 – aprilie 2026, în rândul a 55 de companii de pe piața locală, afaceri antreprenoriale sau filiale ale corporațiilor multinaționale, din sectoare economice precum industria producătoare, FMCG, construcții, servicii ș.a., având ca respondenți reprezentanți ai departamentelor de sustenabilitate și ai top managementului.

Deloitte furnizează la nivel global servicii de audit, consultanță fiscală și juridică, consultanță, consultanță financiară și managementul riscului către aproximativ 90% din companiile prezente în topul Fortune Global 500® și către mii de companii din sectorul privat. Experții firmei contribuie la atingerea unor rezultate măsurabile și de durată, care ajută la consolidarea încrederii în piețele de capital, care permit companiilor să se transforme, să prospere și să deschidă calea către o economie mai puternică, către o societate mai echitabilă și o lume sustenabilă. Cu o istorie de peste 180 de ani, Deloitte acoperă peste 150 de țări și teritorii. Obiectivul său este să creeze un impact vizibil în societate cu ajutorul celor aproximativ 470.000 de profesioniști la nivel mondial.

Deloitte România este una dintre cele mai mari firme de servicii profesionale din țara noastră și oferă, în cooperare cu Reff & Asociații | Deloitte Legal, servicii de audit, de consultanță fiscală, servicii juridice, de consultanță și managementul riscului, consultanță financiară, soluții de servicii și consultanță în tehnologie, precum și alte servicii adiacente, prin intermediul a 3.300 de profesioniști.

Pentru a afla mai multe despre rețeaua globală a firmelor membre, vă rugăm să accesați Deloitte.ro.

© 2026. Pentru informații, contactați Deloitte România

Electro-Alfa International (simbol bursier EAI), producător român de top de echipamente electrice și furnizor de servicii EPC și IT, marchează 35 de ani de activitate, un parcurs care a transformat o afacere antreprenorială românească, pornită din Botoșani, într-o companie listată pe Piața Principală a Bursei de Valori București, cu prezență națională și internațională și cu o capitalizare bursieră de peste 2,2 miliarde lei.

În cei 35 de ani de activitate, Electro-Alfa International a evoluat constant, investind în extinderea capacităților industriale, dezvoltarea de produse proprii, cercetare și dezvoltare, digitalizare și servicii integrate, dar și parteneriate startegice cu jucători internaționali.

„Cei 35 de ani de până acum reprezintă o fundație solidă care ne permite și, în același timp, ne obligă să construim următoarea etapă de dezvoltare. Compania a fost construită cu viziune, seriozitate și respect pentru oameni, valori ce vor continua să ne ghideze, adaptându-le unei industrii aflate într-o transformare profundă. Ne propunem să accelerăm internaționalizarea, să investim în tehnologii și competențe noi și să consolidăm Electro-Alfa International ca un grup industrial românesc cu relevanță regională și europeană. Cred că cea mai bună modalitate de a onora cei 35 de ani de istorie este să construim următorii 35 de ani cu aceeași responsabilitate și cu aceeași ambiție de a crea valoare pe termen lung”, a declarat George Ciubotaru, Vicepreședinte al Consiliului de Administrație Electro-Alfa International.

„Aniversarea celor 35 de ani de activitate este un moment de recunoștință față de oamenii care au construit această companie și față de încrederea pe care ne-au acordat-o clienții și partenerii noștri. Cred că rezultatele sustenabile se obțin atunci când performanța este construită pe profesionalism, colaborare și capacitatea de a învăța continuu. Într-o industrie aflată într-o schimbare accelerată, diferența nu o fac doar tehnologiile, ci și organizațiile care reușesc să atragă, să dezvolte și să păstreze oameni valoroși. Acesta este unul dintre cele mai importante atuuri ale Electro-Alfa International și direcția pe care vom continua să o consolidăm, pentru a crea valoare durabilă pentru acționari, clienți, angajați și comunitățile în care activăm”, a declarat  Ștefan Petrea, CEO Electro-Alfa International.

Electro-Alfa International operează în prezent cinci fabrici moderne cu o suprafață totală de peste 35.500 mp, o rețea de opt filiale la Botoșani, Cluj, Constanța, Craiova, Iași, București, Alexandria, Chișinău și colaborează cu peste 650 de parteneri la nivel global. Activitatea sa acoperă întregul lanț de valoare al infrastructurii energetice, de la producția de echipamente electrice și confecții metalice până la proiecte complexe de tip EPC și dezvoltarea de soluții software industriale.

Performanța companiei este reflectată și în evoluția indicatorilor financiari. Electro-Alfa International a încheiat anul 2025 cu o cifră de afaceri de peste 832 milioane lei, iar profitul net a atins în același an un nivel record de aproape 100 milioane lei, în timp ce numărul angajaților a crescut la peste 550 în primul trimestru din 2026.

Oferta publică inițială derulată de Electro-Alfa International în luna februarie și listarea la Bursa de Valori București, în 3 martie, au reprezentat un pas firesc în evoluția companiei, oferindu-i acces la resursele necesare pentru a accelera implementarea strategiei de dezvoltare. Totodată, succesul ofertei publice inițiale a demonstrat încrederea investitorilor în modelul de business al companiei, în direcția strategică asumată și în potențialul său de creștere pe termen lung.

În primele patru luni de prezență la bursă, valoarea tranzacțiilor cu acțiuni EAI a depășit 130 milioane de lei, iar volumul tranzacționat reprezenta deja 18% din numărul acțiunilor vândute în cadrul ofertei publice. În aceeași perioadă, prețul acțiunii a crescut cu aproape 36%, ceea ce a condus la o capitalizare bursieră de peste 2,2 miliarde de lei. La finalul ședinței bursiere din 1 iulie 2026, acțiunile Electro-Alfa International erau la un maxim istoric de închidere, de 12 lei/acțiune.

În 35 de ani de dezvoltare, Electro-Alfa International și-a extins treptat prezența dincolo de piața românească, construind un parcurs internațional bazat pe competență tehnică, investiții și relații de lungă durată cu partenerii. Primele proiecte externe au fost realizate în Etiopia, în 2002, urmate de Republica Moldova, Franța, state din Africa de Vest și, din 2018, Statele Unite. Astăzi compania este prezentă pe mai multe piețe strategice din Uniunea Europeană și Ucraina. În ultimii ani, această dezvoltare s-a accelerat, iar exporturile au ajuns la circa 15% din cifra de afaceri în 2025, confirmând transformarea Electro-Alfa International într-un jucător cu relevanță regională și perspective solide de extindere internațională.

Strategia de dezvoltare a Electro-Alfa International a fost susținută de crearea unui ecosistem de companii și parteneriate strategice, care completează capabilitățile companiei pe întregul lanț valoric al industriei energetice și infrastructurii. Acesta include producția de transformatoare de distribuție prin SGB-ALFA, dezvoltarea de soluții software industriale prin ALFA Factory Software, servicii pentru infrastructura feroviară prin SPIACT Craiova, producția de confecții metalice prin Electro-Alfa CM, servicii de inginerie pentru proiecte complexe prin Alfa New Protocol Engineering, precum și dezvoltarea unui proiect de stocare a energiei de aproximativ 52 MW prin Solar Technologies Consulting. Prin toate aceste investiții, compania își consolidează poziția de furnizor de soluții integrate pentru energie și infrastructură critică.

O strategie construită pentru următorii ani

Experiența acumulată în cei 35 de ani de dezvoltare reprezintă fundamentul următoarei etape de creștere a Electro-Alfa International. Strategia 2026–2030 a companiei urmărește consolidarea modelului integrat al ecosistemului Electro-Alfa și extinderea în noi segmente de creștere, inclusiv dezvoltarea de proiecte fotovoltaice și sisteme de stocare a energiei, participarea la proiecte majore de modernizare a infrastructurii energetice și valorificarea oportunităților generate de programele europene de investiții. 

În același timp, dezvoltarea Electro-Alfa International nu se bazează doar pe investiții și extindere, ci și pe consolidarea unei organizații capabile să susțină această creștere prin expertiză, colaborare și dezvoltarea continuă a oamenilor. La baza acestei strategii rămân aceleași principii care au ghidat dezvoltarea companiei încă din 1991: investițiile continue, dezvoltarea oamenilor, inovația și capacitatea de adaptare la schimbările din industrie.

Condițiile de piață și nivelul de pregătire pentru procesul de vânzare sunt principalii factori care determină momentul în care companiile private decid să inițieze tranzacții de fuziuni și achiziții (mergers and acquisitions – M&A), potrivit studiului Deloitte „Private Company Outlook. Market Readiness”. Astfel, 50% dintre liderii companiilor private care anticipează vânzarea sau transferul afacerii indică dinamica pieței drept factor determinant, în timp ce 43% evidențiază gradul de pregătire a organizației pentru vânzare ca fiind decisiv în stabilirea calendarului tranzacției.

Cel mai frecvent motiv pentru inițierea unui proces de vânzare sau transfer este asigurarea continuității businessului (40%), înaintea obținerii de lichidități pentru companie (22%) sau pentru proprietari (13%). În ceea ce privește factorii care ar putea determina proprietarii să vândă integral sau parțial organizația, 45% dintre respondenți au indicat dorința de a atrage un partener nou pentru a accelera dezvoltarea afacerii, iar 37% au menționat un investitor financiar capabil să susțină dezvoltarea businessului.

Aproape șase din zece respondenți (57%) care anticipează un proces viitor de transfer sau vânzare a companiei spun că tranzacția va avea loc în maximum trei ani, arată studiul, care analizează răspunsurile liderilor a 100 de companii private din Statele Unite, cu venituri anuale peste 100 de milioane de dolari.

Aproximativ jumătate dintre liderii care au indicat că organizația lor intenționează să vândă în următorii 1–3 ani (51%) și 3–5 ani (55%) arată că sunt pregătiți să participe la procesul de due diligence, însă consideră că este necesar să apeleze la consultanți externi specializați. Dintre organizațiile care planifică o vânzare în următoarele 12 luni, 80% colaborează deja cu consultanți externi, arată studiul.

Aspectele fiscale reprezintă cea mai mare preocupare pentru companii, aproape nouă din zece lideri indicând impozitul pe câștigurile de capital (88%) și taxele de transfer (87%) ca preocupări majore în contextul unei tranzacții. Totodată, aproximativ două treimi (66%) dintre respondenți consideră problemele fiscale istorice drept sursă de îngrijorare atunci când organizațiile se pregătesc pentru un transfer sau o vânzare.

„Studiul Deloitte arată că momentul în care o companie inițiază un proces de vânzare este determinat aproape în egală măsură de factori externi și interni, adică de contextul de piață și de nivelul de pregătire a companiei, iar această situație se reflectă în mare măsură și pe piața din România. Observăm un interes crescut pentru tranzacții și o competiție mai intensă pentru active de calitate, iar companiile care își accelerează pregătirea internă și își aliniază strategia cu dinamica pieței vor avea un avantaj clar în atragerea investitorilor și maximizarea valorii tranzacțiilor. Piața de M&A din România este cea mai dinamică din regiunea Europei Centrale și de Est și oferă unele dintre cele mai atractive oportunități de investiții atât pentru investitorii strategici, cât și pentru fondurile de investiții. În 2025, fondurile de private equity și venture capital au alocat pe piața locală peste 500 de milioane de euro – un nivel record – și mă aștept ca, în anii următori, să vedem volume de investiții și mai mari”, a declarat Radu Dumitrescu, Partener Coordonator Advisory, Deloitte România.

Studiul arată că tranzacțiile de M&A nu înseamnă neapărat retragerea fondatorilor. Jumătate (50%) dintre liderii companiilor private intervievați au declarat că fondatorii/proprietarii organizațiilor intenționează să devină membri în echipa de conducere după vânzarea sau transferul companiei. Respondenții din companii cu venituri anuale sub 500 de milioane de dolari au indicat într-o măsură mai mare că fondatorul va ieși complet din companie (35%), comparativ cu cei din companii cu venituri de 500 de milioane de dolari sau peste (13%).

Peste patru din zece respondenți (43%) estimează că veniturile obținute în urma vânzării vor avea o structură mixtă, combinând plata în numerar cu mecanisme de tip earn-out. Respondenții din organizații cu venituri anuale de 500 de milioane de dolari sau mai mult au o probabilitate de peste trei ori mai mare de a indica faptul că veniturile obținute în urma unei tranzacții de exit vor include o structură mixtă – parțial vânzare, parțial reinvestire (rollover), comparativ cu cei din organizații cu venituri anuale sub 500 de milioane de dolari.

Studiul Deloitte „Private Company Outlook. Market Readiness” a fost realizat în rândul a 100 de lideri – directori generali (CEO), directori financiari (CFO), președinți, membri ai consiliilor de administrație, precum și parteneri sau proprietari – ai unor companii private din Statele Unite, cu venituri anuale cuprinse între 100 de milioane de dolari și peste 1 miliard de dolari, care anticipează un proces de transfer sau vânzare a companiei.

Campania „Educație, Leadership, Vocație – She for Romania”, inițiată de Ministerul Apărării Naționale în parteneriat cu Patronatul European al Femeilor de Afaceri PEFA și susținută de CEC Bank, a continuat la Academia Navală „Mircea cel Bătrân” din Constanța, unde peste 200 de studenți au participat la un dialog despre educație, leadership, vocație.

Evenimentul a reunit reprezentante de marcă din mediul militar si cel de afaceri, care au discutat cu studenții despre importanța educației, mentoratului și asumării unei misiuni profesionale și vocaționale în slujba comunității și a țării. În cadrul întâlnirii au fost abordate teme precum leadershipul autentic, provocările începutului de carieră, transformarea eșecului în oportunitate de dezvoltare, adaptarea la schimbare și importanța valorilor în construirea unui parcurs profesional solid.

Căpitan Alina Stanca, Punct Focal Național în domeniul Femeile, Pacea și Securitatea,  a declarat: „CampaniaEducație, Leadership,Vocație–She for Romania,desfășurată la Academia Navală «Mircea cel Bătrân» a oferit studenților oportunitatea unui dialog direct cu lideri din mediul militar și din sectorul privat, evidențiind importanța educației, mentoratului și a leadershipului autentic. Activitatea a reconfirmat valoarea parteneriatului public-privat în pregătirea viitoarei generații de tineri și în consolidarea rezilienței societății.”

Andreea Negru, Președinta PEFA, consideră „Leadershipul autentic nu se predă, ci se construiește prin exemplu, dialog și responsabilitate. Tinerii au nevoie de repere reale și de lideri care să le împărtășească experiențele lor, inclusiv momentele dificile. Curiozitatea, determinarea și dorința lor de a contribui la dezvoltarea României ne confirmă că investiția în educație și în formarea caracterului este cea mai valoroasă investiție pe care o putem face. PEFA va continua să fie alături de tineri și să creeze contexte în care aceștia să își descopere vocația și să își dezvolte potențialul de leadership.”

Campania „Educație, Leadership, Vocație – She for Romania” urmărește să creeze o platformă de dialog între tineri și lideri din domenii strategice, promovând educația, egalitatea de șanse, performanța și dezvoltarea unei culturi a leadershipului bazate pe competență, integritate și responsabilitate.

Lorena Stoian, Prim-vicepreședinta PEFA, a afirmat: „Tinerii au nevoie de inspirație, dar mai ales de exemple autentice. Academia Navală ne-a demonstrat încă o dată că disciplina, educația și vocația reprezintă fundamentul leadershipului. Ne bucurăm că, prin această campanie, putem crea punți între generații și putem contribui la formarea viitorilor lideri ai României. PEFA își reafirmă angajamentul de a susține proiecte dedicate dezvoltării capitalului uman și consolidării unei societăți bazate pe educație, competență și implicare civică”.

Partener al campaniei, CEC Bank susține investițiile în educație și dezvoltarea leadershipului ca elemente esențiale pentru viitorul României.

Mirela Iovu, Vicepreședinta CEC Bank, a declarat: „SHE FOR ROMANIA” reprezintă o reconfirmare a angajamentului nostru profund față de educație, reziliență și leadership. Ca instituție de tradiție, credem cu tărie că forța unei societăți solide se construiește prin vocație, integritate și prin puterea mentoratului. Investiția în oameni, în leadershipul feminin și în egalitatea de șanse reprezintă cea mai sigură investiție în viitor. Am fost mândri să susținem acești tineri extraordinari și avem certitudinea că, prin parteneriatul strâns dintre mediul academic, militar și de business, punem bazele unei Românii mai puternice și mai sigure”.

1 din 2

Campania „Educație, Leadership, Vocație – She for Romania” este organizată de Ministerul Apărării Naționale, în parteneriat cu Patronatul European al Femeilor de Afaceri PEFA și cu sprijinul CEC Bank, având ca obiectiv promovarea educației, leadershipului și dezvoltării vocaționale în rândul tinerilor. Prin întâlnirile organizate în instituțiile de învățământ militar și civil, proiectul facilitează dialogul dintre noile generații și lideri din domenii-cheie ale societății, contribuind la formarea unor profesioniști responsabili și la consolidarea unei culturi a performanței, integrității și egalității de șanse.

Parteneri media: Agerpres, Financial Intelligence, Club Economic, Transilvania Business, Ziarul BURSA, IAM News, Știripesurse.ro, InvesTenergy, The Diplomat, EM360, ClubAntreprenor.ro, Focus Energetic, Money.ro, NewsOne, RoEducația.ro, V4Media, Grupul Iubim Brașovul.
Manager de proiect: Asociația pentru Dezvoltarea Antreprenoriatului Autohton (ADAA).
Partener monitorizare media: Klarmedia.

 Sustenabilitatea a intrat în vocabularul românilor, dar nu și în coșul lor de cumpărături, având în vedere procentul mare de consumatori indeciși.

Conform studiului MKOR Consumatorul Sustenabil din România în 2026, realizat pe un eşantion de 1.000 de respondenţi, reprezentativi la nivel naţional pentru populaţia cu vârste între 18 şi 55 de ani, 62% din români nu s-au decis încă faţă de consumul eco. Aceasta este cea mai mare oportunitate neexploatată din piaţa locală, un segment format din consumatori care nu au respins sustenabilitatea, dar nu au găsit încă o cale mai uşoară de a o adopta.

62% din consumatori sunt indecişi: segmentul care defineşte piaţa

Piaţa de consum sustenabil din România are trei profile distincte:

• 32% sunt consumatori sustenabili, cumpără eco, reciclează, reduc risipa în mod deliberat.
• 6% sunt indiferenți declaraţi, fără intenţie de schimbare.
• 62% din români, cel mai mare grup, nu au adoptat încă un comportament de consum sustenabil în mod asumat.

Consumatorii indeciși au comportamente inconsecvente. Sunt persoane care poate separă deşeurile acasă, dar cumpără produse convenţionale din obişnuinţă sau presiune financiară.

Aceștia ar fi dispuși să consume în mod sustenabil, dar întâmpină o serie de bariere, dincolo de preț și lipsa încrederii în ceea ce scrie pe etichetele eco.

Pentru branduri, aceasta este concluzia strategică centrală a studiului. Consumatorul sustenabil (32%) reprezintă o audienţă de menţinut în continuare. Dar, creşterea, în schimb, vine din cei 62% indecişi, segmentul cel mai sensibil la relevanţă, simplitate şi preţ corect. Cine reușește să-l atragă, câştigă cel mai mare segment al pieţei.

Consumatorul sustenabil: urban, educat și mai sărac decât ai crede

Profilul consumatorului sustenabil din România contrazice câteva stereotipuri. Da, 78% locuiesc în mediul urban şi 49% au studii superioare.

Dar 42% dintre ei au venituri mici, o cifră care contrazice preconcepția că sustenabilitatea este un lux rezervat clasei de mijloc. Vârsta medie este 38 de ani.

Ceea ce îi diferenţiază este angajamentul faţă de comportamentele cotidiene: reciclarea a crescut de la 52% la 65% faţă de 2023, dar risipa alimentară a scăzut de la 65% la 57%, semn că angajamentul are limite clare acolo unde intervine costul.

Consumatorul sustenabil resimte, în medie, 2.5 bariere în calea comportamentului eco; cel indiferent, 2.1. Această diferenţă este o consecinţă directă: cine face mai mult se confruntă mai des cu preţuri mai mari, infrastructură insuficientă şi o ofertă limitată.

„Datele arată că 62% din români nu au respins sustenabilitatea, însă nu au găsit o cale convenabilă de a o adopta. Pentru branduri, aceasta reprezintă o oportunitate de piaţă: reducerea barierelor de preţ şi de acces va conta mai mult decât orice campanie de conştientizare” declară Corina Cimpoca, fondatoare MKOR.

De la 6.2 la 5.6 acţiuni: consumatorii sustenabili fac mai puţin

Consumatorul sustenabil din România a bifat, în medie, 5.6 acţiuni sustenabile în 2025, faţă de 6.2 raportate în 2023. Scăderea semnalează o oboseală legată de efort, deoarece barierele de acces (preţ, infrastructură, ofertă) depăşesc dorința de schimbare.

Astfel că, orice brand care va reduce barierele concrete va câştiga loialitatea unui segment deja convins de importanţa sustenabilității.

Principalele bariere în calea sustenabilității: prețul și lipsa de încredere în etichetele eco

Prețul ridicat și lipsa de încredere în etichetele eco sunt cele două bariere principale care țin consumatorul indiferent departe de produsele sustenabile.

Pentru consumatorul indiferent, prețul a devenit bariera dominantă, cu o creștere abruptă în 2025 care îl distanțează net de toate celelalte obstacole (de la 49% în 2024 la 71% în 2025).

La nivelul populației generale, prețul (58%) și lipsa de încredere în etichetele eco (38%) rămân destul de constante de la an la an.

Ca și comportamente sustenabile, evitarea risipei alimentare înregistrează cea mai abruptă cădere (de la 65% în 2023 la 57% în 2025), în timp ce reciclarea a crescut față de 2023 (65% față de 52%), dar a scăzut față de 2024 (69%).

Sănătatea la îndemână: cum definesc românii alimentația sănătoasă

Românii nu renunță la obiceiurile alimentare, dar și le ajustează. La nivelul populației generale, comportamentele cu cel mai mare avans în 2026 sunt cele care se integrează ușor în rutina zilnică, fără efort suplimentar: hidratarea corespunzătoare și somnul de calitate cresc constant, în timp ce exercițiile regulate și disciplina alimentară scad față de 2024.

La nivel de alegeri concrete, sănătatea low-effort câștigă teren. Consumatorii sustenabili conduc:

• 44% consumă mai multe legume și fructe (față de 33% la consumatorii indiferenți),
• 40% gătesc cu ingrediente proaspete (față de 28%) și
• 40% evită băuturile îndulcite (față de 29%).

Tendința este vizibilă și în modul în care consumatorii se raportează la propria sănătate.

6 din 10 consumatori sustenabili se consideră într-o stare excelentă sau aproape excelentă, față de 4 din 10 în rândul consumatorilor indiferenți.

Mâncatul devine, pentru consumatorul sustenabil, o decizie deliberată, asumată.

Concluzie: o piaţă la intersecţie de drumuri

Cifrele din 2026 trasează o piaţă aflată la intersecţie. 62% din români nu au respins sustenabilitatea, dar nu au adoptat-o în mod consecvent. 71% invocă preţul drept barieră principală.

Consumatorii sustenabili fac cu 10% mai puţin decât în 2023 (5.6 faţă de 6.2 acţiuni), în timp ce reciclarea câştigă teren (+13%), dar fac mai puțin pentru reducerea risipei alimentare (-8%).

Brandurile care vor câştiga aceşti consumatori nu au nevoie de mesaje mai puternice despre mediu, ci de preţuri mai accesibile, acces mai simplu şi o ofertă care face alegerea sustenabilă mai uşoară decât alternativa convențională, clasică.

Raportul de cercetare Consumatorul Sustenabil 2026 poate fi accesat în mod gratuit la adresa https://mkor.ro/studii/consumatorul-sustenabil-2026/

Datele sunt extrase din studiul Consumatorul sustenabil în 2026. Trenduri pe ultimii 3 ani și noua realitate a pieței.

• Mărimea eșantionului: 1.000 de respondenți
• Caracteristicile eșantionului: reprezentativ la nivel național ponderat după gen, vârstă și distribuție geografică
• Target: populația generală a României cu vârste cuprinse între 18 și 55 de ani
• Metodă de colectare / cercetare: sondaj de opinie online (CAWI), prin Panelul MKOR
• Perioada de colectare: 2023 – 2026

Pentru a ne asigura că rezultatele surprind cu acuratețe realitatea socio-economică din România, am respectat standardele ESOMAR și am aplicat ponderări de post-stratificare. Am ponderat eșantionul la ultimele date INS, conform standardelor ESOMAR, iar calitatea a fost verificată automat și manual pe baza a 7 criterii (duplicate, straight-liners, timp, consistență etc.).

În 2025, 20% dintre companiile din Uniunea Europeană foloseau tehnologii de inteligență artificială în activitatea curentă, în creștere de la 13,5% în 2024, potrivit datelor Eurostat. În același timp, 53% dintre furnizorii de hosting la nivel global estimează că produsele și automatizările bazate pe AI vor avea cel mai mare impact asupra industriei în 2026, potrivit raportului WebPros Hosting Trends 2026. În România, interesul pentru astfel de soluții se vede tot mai clar în rândul antreprenorilor și al companiilor care lucrează online. Potrivit unui studiu intern realizat de cyber_Folks România la GPeC 2026, 53% au indicat AI și automatizarea drept principala prioritate pentru acest an. 

În acest context, cyber_Folks România, liderul pieței locale de web hosting, lansează, ȋn premieră națională, robo_Folks, un asistent AI integrat direct în panoul clientului, care poate rezolva probleme tehnice de hosting fără ca utilizatorul să deschidă un tichet de suport.  

„În ultimii ani, AI-ul a fost folosit mai ales ca instrument de răspuns: întrebi ceva, primești o explicație sau un link spre documentație. Cu robo_Folks am vrut să trecem de la explicație la acțiune. Clientul nu trebuie să știe unde se setează un SPF, ce înseamnă un cronjob sau cum se investighează o problemă simplă de performanță. Îi spune asistentului ce se întâmplă, în limbaj normal, iar robo_Folks poate interveni direct în cont, în limitele permisiunilor definite”, spune Adrian Chiruță, co-CEO și acționar cyber_Folks România. 

robo_Folks este integrat direct în panoul de client cyber_Folks și poate rezolva, în limite controlate de securitate, o parte dintre problemele tehnice care apar frecvent în administrarea unui site. Asistentul poate ajuta la configurarea emailurilor, instalarea unui site WordPress, verificarea setărilor care influențează livrarea mesajelor, identificarea cauzelor care încetinesc un site sau automatizarea unor operațiuni recurente. Pentru utilizator, diferența este că nu mai trebuie să caute singur setări tehnice sau să deschidă un tichet pentru probleme simple: descrie situația în limbaj obișnuit, iar robo_Folks intervine acolo unde poate acționa în siguranță. 

De exemplu, dacă un client adaugă o adresă nouă de email și observă că mesajele nu sunt livrate corect, robo_Folks poate analiza configurația, poate identifica  o setare greșită și poate aplica soluția. Soluția este gândită să reducă timpul pierdut pe probleme repetitive, de complexitate mică și medie, nu să înlocuiască echipa de suport. Pentru cazurile complexe, care implică investigații avansate, infrastructură server-side, incidente rare sau aspecte comerciale, clientul este redirecționat către echipa tehnică umană. 

O premieră națională lansată după cinci sesiuni de teste de securitate 

„Un asistent AI care are permisiuni să modifice configurații, să creeze conturi sau să intervină în zona DNS trebuie tratat diferit de un chatbot clasic. robo_Folks era tehnic pregătit de lansare de câteva luni, dar am ales să nu îl activăm în mijlocul unuia dintre cele mai agresive valuri de vulnerabilități din ultimii ani. Am adăugat straturi suplimentare de securitate, am restrâns permisiunile la strictul necesar și am testat scenarii de abuz înainte de a deschide accesul către clienți”, explică Horațiu Șimon, Chief Technology Officer cyber_Folks România. 

Înainte de lansarea Beta, robo_Folks a trecut prin cinci sesiuni diferite de testare internă, în contexte tehnice diferite. Echipele cyber_Folks au verificat atât capacitatea asistentului de a rezolva probleme concrete, cât și limitele sale operaționale, pentru a evita situațiile în care ar putea executa acțiuni necontrolate sau ar putea oferi soluții incorecte. În cazurile în care o solicitare depășește aria sa de acțiune, robo_Folks nu încearcă să improvizeze, ci recomandă deschiderea unui tichet către echipa de suport.

De la suport reactiv la infrastructură asistată de AI 

Pentru multe companii mici și mijlocii, infrastructura online nu mai înseamnă doar găzduirea unui site. Emailul, magazinul online, formularele, bazele de date, automatizările și aplicațiile interne au devenit componente critice ale activității zilnice. În același timp, multe businessuri nu au departamente IT dedicate și depind de furnizori externi pentru configurări care pot părea simple, dar care afectează direct vânzările, comunicarea cu clienții sau funcționarea site-ului. 

Nevoia pentru astfel de soluții este vizibilă și în piața locală. La GPeC 2026, cel mai mare eveniment de e-commerce din România, cyber_Folks a realizat un studiu propriu prin activarea AI Pit Stop, pe un eșantion de 105 antreprenori și reprezentanți ai agențiilor digitale. 53% dintre respondenți au indicat AI și automatizarea drept principala prioritate pentru 2026, înaintea performanței, securității sau costurilor. Pentru cyber_Folks, aceste date confirmă că antreprenorii caută infrastructură de hosting cu soluții integrate care îi ajută să rezolve mai rapid problemele tehnice și să reducă timpul pierdut cu operațiuni repetitive. 

robo_Folks răspunde acestei nevoi printr-o diferență importantă: poate executa anumite acțiuni direct în contul de hosting, în limite clare de securitate. Pentru client, diferența este timpul și ușurința de comunicare. Pentru echipa tehnică, diferența este posibilitatea de a aloca mai multă atenție cazurilor care cer expertiză umană. 

„robo_Folks este o schimbare firească în modul în care va funcționa suportul tehnic în hosting. Vedem tot mai mulți clienți care vor soluții rapide, dar nu vor să învețe Linux, DNS sau configurări avansate ca să își țină businessul online. Rolul nostru este să facem infrastructura mai simplu de folosit, fără să o facem mai puțin sigură. Aici cred că se va duce piața: AI integrat în servicii, cu acțiuni reale, dar cu limite clare și supraveghere umană acolo unde este nevoie”, spune Ionuț Ariton, co-CEO cyber_Folks România. 

Beta pentru robo_Folks începe pe 30 iunie 2026 și va fi activată pentru o parte dintre clienții de shared hosting. Selecția va fi realizată de cyber_Folks, complet aleator, iar clienții eligibili vor primi detaliile prin email. Până la finalul verii 2026, compania estimează că robo_Folks va fi disponibil pentru toți clienții de shared hosting. Soluția va fi inclusă în pachetele de shared hosting, fără cost suplimentar. 

Lansarea robo_Folks face parte din strategia cyber_Folks România de extindere a serviciilor de infrastructură digitală și automatizare pentru companiile locale. cyber_Folks România administrează în prezent peste 50.000 de clienți activi și peste 200.000 de domenii web. Compania a înregistrat în 2025 o cifră de afaceri de aproximativ 35 milioane lei, în creștere cu peste 18% față de anul anterior. 

Cyber_Folks este un brand internațional specializat în servicii de găzduire web, infrastructură digitală și soluții cloud scalabile, listat la Bursa de la Varșovia. Grupul deservește o gamă variată de clienți – de la antreprenori mici și medii, creatori digitali, până la companii mari din domenii precum ecommerce, banking sau plăți online, în peste 100 de țări. În România, cyber_Folks este cel mai mare furnizor de astfel de servicii, după cifra de afaceri din 2025 (35 mil lei). Firma operează din birourile din Cluj-Napoca, București și Bistrița, cu două centre de date performante, dotate cu soluții de securitate avansate. Mai multe informații sunt disponibile pe www.cyberfolks.ro. 

Unitatea de la Huedin va aduce producția mai aproape de clienții din România

Subsidiara Knauf Gips a grupului german Knauf anunță avansarea semnificativă a lucrărilor la cea mai modernă fabrică de plăci din gips-carton din Europa de Est, situată în Huedin, județul Cluj. Un proiect strategic de 88 de milioane de euro, noua fabrică reprezintă una dintre cele mai importante investiții recente din industria materialelor de construcții din România. Lucrările de construcție a noii unități de producție reflectă graficul asumat: fundația clădirii este finalizată, structura de rezistență este realizată în proporție de 65%, iar montajul acoperișului este în curs, fabrica urmând să devină operațională până la sfârșitul anului 2027.

Fabrica din Huedin va completa capacitățile regionale existente ale grupului — care operează deja la un grad ridicat de utilizare — și va juca un rol important în consolidarea rețelei de producție și distribuție Knauf în regiune.

Prin această investiție, compania își propune să răspundă mai eficient cererii venite din piața locală, dar și din țările din jur. Producția locală va permite reducerea distanțelor de transport, optimizarea timpilor de livrare și creșterea flexibilității lanțului de aprovizionare, într-un context în care predictibilitatea și disponibilitatea produselor sunt esențiale pentru industria construcțiilor.

„Investiția de la Huedin reprezintă un pas important în dezvoltarea Knauf în România. Noua fabrică ne va permite să răspundem mai bine cererii tot mai mari pentru materiale de construcții moderne și, în același timp, să contribuim la dezvoltarea economică a comunității locale. Dincolo de cifre și capacități de producție, această investiție vorbește despre încredere: în potențialul pieței, în partenerii noștri, dar si în oamenii din această regiune. Ne dorim să creăm locuri de muncă, să aducem tehnologii ultra-performante în România și să susținem dezvoltarea sustenabilă a industriei construcțiilor”, a declarat Mihai Marinescu, Director General al Knauf Gips România.

În noua fabrica din Huedin vor fi produse la cele mai înalte standarde de performanță și eficiență plăci din gips-carton destinate proiectelor rezidențiale, comerciale și industriale. Unitatea va prelucra materie primă extrasă din carierele de ghips de la Leghia-Dumbrava — situate la aproximativ 15 km de unitate — și va avea o capacitate anuală de producție de 30 de milioane de metri pătrați.

Fabrica va genera aproximativ 80 de locuri de muncă și va contribui la dezvoltarea economică a regiunii, prin crearea de oportunități pentru furnizori locali, companii de transport, prestatori de servicii și parteneri industriali. 

Proiectul Knauf Gips din Huedin reflectă angajamentul grupului Knauf față de sustenabilitate, prin integrarea unor tehnologii moderne care reduc impactul asupra mediului. Fabrica va include panouri fotovoltaice și unele dintre cele mai avansate și eficiente soluții energetice disponibile, cu un rol esențial în diminuarea amprentei de carbon și în utilizarea responsabilă a resurselor.

Profesioniști din domeniul financiar s-au reunit, pe 16 iunie 2026, la Cluj-Napoca, pentru a discuta despre cum se transformă rolul de CFO și strategiile prin care acesta poate conduce organizația într-un context dinamic și provocator.

Ediția „CFO Conference” de la Cluj-Napoca a fost organizată de BusinessMark la Courtyard by Marriott Downtown și a adus în discuție teme precum: tranziția strategică la raportarea IFRS, facilitățile fiscale pentru cercetare și dezvoltare, eficientizarea inspecțiilor fiscale și digitalizarea fiscalității prin inteligență artificială, importanța unui cash flow predictiv, rolul auditului intern și al managementului de risc în momente de criză geopolitică, precum și transformarea CFO-ului într-un partener strategic agil, capabil să ghideze business-ul într-un mediu volatil.

Evenimentul a inclus două sesiuni de prezentări și un panel, moderator fiind Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark.

PRIMA SESIUNE

Daniela Muntean, Senior Manager, EY România, a deschis prima sesiune vorbind despre tranziția la IFRS în România – transformarea raportării financiare într-un instrument strategic.

„Când se poate face tranziția spre IFRS? Începând cu situațiile financiare anuale aferente anului 2025 și ulterior, atât timp cât entitatea continuă să intre în sfera impozitului minim global. Noul cadru de raportare pentru IFRS ar fi acest OMF 2844, iar cadrul actual de raportare este OMF 1802. Ca să putem înțelege ce presupune tranziția către IFRS e important să înțelegem care sunt diferențele între cele două cadre de raportare. OMF 1802 este un cadru prescriptiv bazat pe reguli. Dacă ne uităm la IFRS, e un cadru bazat mai mult pe principii, se sprijină pe diverse raționamente, pe informațiile pe care le prezintă celor interesați, astfel că notele din raportările IFRS sunt mult mai extinse și mult mai tehnice, ceea ce aduce complexitate, dar și valoare. Cerințele IFRS în general sunt mai sofisticate și necesită mai multe date și estimări, raționamente. Este nevoie de implementare, de schimbarea sistemelor, dar și de pregătirea echipei financiare. Practic, tranziția la IFRS nu trebuie privită ca un proiect de final de an, ci ca un proiect care necesită timp, resurse, un proiect de transformare. Trebuie să ne asigurăm că pregătim în avans acest proces. Pentru implementare avem patru mari pași. Primul se referă la analiză – e important să vedem care sunt diferențele tehnice, să vedem cum să abordăm tranziția. Apoi urmează pasul pregătirii, în care trebuie să actualizăm politicile și manualele contabile, să configurăm sistemele IT, să comunicăm cu auditorul financiar și să facem training. În pasul implementării trebuie să ne uităm la prima aplicare a OMFP 2844 ca bază contabilă, cu înregistrarea ajustărilor de tranziție în evidențele contabile. Ultimul pas este cel de conformare continuă: trebuie să monitorizăm amendamentele și standardele noi IFRS”, a explicat ea.

A urmat Mitel Spătaru, Tax Partner, Crowe Romania, care a vorbit despre cercetare și dezvoltare, la intersecția dintre ajutor de stat și facilitate fiscală.

„Avem două facilități pe zona de cercetare și dezvoltare în ceea ce privește impozitul pe profit: deducerea suplimentară de 50% din cheltuielile eligibile pentru activități de cercetare-dezvoltare și aplicarea metodei de amortizare accelerată pentru aparatura și echipamentele utilizate în aceste activități. Este necesar ca societatea să desfășoare activități de cercetare aplicativă și/sau de dezvoltare experimentală, acestea să fie desfășurate în scopul obținerii de rezultate ale cercetării, valorificabile de către contribuabil și să se desfășoare în România, UE și SEE. Vorbim despre scutirea de la plata impozitului pe venit pentru persoanele fizice care obțin venituri din salarii si asimilate salariilor și desfășoară activități de cercetare, dezvoltare și inovare. În alte cuvinte, angajații desfășoară activitățile în baza unui contract individual de muncă, raport de serviciu, a unui statut special prevăzut de lege sau act de detașare și trebuie incluși în echipa unui proiect de cercetare, dezvoltare și inovare. În plus, cheltuielile cu personalul alocat proiectului trebuie evidențiate distinct în bugetul proiectului. Certificarea activității de către un expert înscris în Registrul național al experților pentru certificarea activității de cercetare-dezvoltare este obligatorie pentru contribuabilii mari, fiind opțională pentru celelalte categorii de contribuabili. Dacă proiectele și activitățile de R&D sunt finanțate din fonduri publice naționale și internaționale, nu este necesară certificarea.”

Mircea Dumitrașcu, Founder & Partner, NOA, a vorbit despre transformarea inspecției fiscale într-un proces previzibil.

„Trebuie să știm că nu doar Fiscul se uită la afacerea ta. Pornind de la mindset, am creat o serie de criterii care ne ajută să avem o inspecție de succes. În primul rând, este important să gândesc preventiv și să văd inspecția ca pe o oportunitate, să fiu pregătit și organizat, să răspund calm și concis și să îmi mențin tot timpul transparența și respectul legal. Pregătirea documentelor presupune obținerea informațiilor de la diverse departamente, cum ar fi marketing, logistică. Astfel, vă recomand să vedeți inspecția ca pe o oportunitate ce va veni peste trei, patru, cinci ani. În continuare găsim tot felul de necorelări între declarațiile depuse – este important să faceți verificări periodice. În acest mod, puteți rectifica inclusiv posibile erori și, astfel, nu ne vom afla în situația de a fi trași la răspundere în cadrul inspecției că anumite declarații nu se corelează. Putem să le facem rectificative, să le corectăm, putem să avem timp să configurăm chiar și cu auditorul, dacă modificările sunt chiar materiale și din perspectiva auditului financiar. Aveți dreptul, în relația cu inspectorii fiscali, să primiți totul în scris și este important să stabilim un cadru, un flux, care să fie direct aplicabil pe toată durata inspecției fiscale. Este important să desemnăm o singură persoană care să vorbească cu inspectorul fiscal, pentru că, dacă trimitem mai multe persoane, se schimbă poziționarea inspectorilor și încep să devină din ce în ce mai sceptici. Foarte important este și vechimea persoanei care stă de vorbă cu ANAF – dacă este o persoană mai nouă să nu dea răspunsuri rapide; să verifice mai întâi situațiile și apoi să revină. Poate că pregătirea nu elimina haosul și agitația, dar le pune în ordine”, a atras el atenția.

A urmat Iustin Moldovan, Director Regional, Divizia Antreprenori, Raiffeisen Bank, care a vorbit despre facilitățile de care beneficiază antreprenorii.

„Începând de anul acesta, Raiffeisen Bank a creat o divizie specială în zona de antreprenori, un ecosistem digital prin intermediul căruia antreprenorii au acces la o serie de beneficii și servicii adaptate nevoilor lor, de la soluții financiare, până la servicii complementare care să le simplifice activitatea de zi cu zi. Ne dorim să trecem spre servicii care să faciliteze cât mai mult activitatea. Am pornit de la un studiu realizat anul trecut, prin care am încercat să identificăm care sunt principalele preocupări în viața de zi cu zi a unui antreprenor și am descoperit că acestea sunt: plățile către angajați și taxe, plățile către furnizori, creșterea vânzărilor zilnice și a încasărilor, gestiunea stocurilor și urgențele de cash. Pornind de la această imagine, s-a creat conceptul de comunitate GatadeBusiness, unde antreprenorul este cheia. Ne dorim ca el să aibă acces facil la produse și servicii. În urma studiului a rezultat faptul că 60% dintre antreprenori își aleg contabilul înainte de a deschide firma, iar 40% dintre contabili sunt implicați în decizia de alegere a băncii cu care firma va lucra. Astfel, contabilul reprezintă o persoană cheie în alegerea partenerului bancar pentru o firmă IMM.”

În continuare, Inga Țîgai, Tax Partner, CEE Head of Tax & Legal Technology, KPMG Romania, a vorbit despre fiscalitatea augumentată prin AI – de la e-Factură și TP la impozitul pe profit și facilitățile de cercetare și dezvoltare.

„Este important să digitalizăm procesele în toate sferele – de la cel care intră în companie, ce trebuie instruit, și până la managerul căruia i se cer mai multe date și mult mai precise. De unde ar trebui să pornească organizațiile într-un proces de digitalizare? Înainte de AI, procesele erau mai degrabă de trial and error și, pentru că nu aveau costuri asociate, nu era neapărat o problemă. În schimb, acum, când avem costuri asociate, ajută foarte mult în procesele de implementare cu AI a unor use case-uri. Este important să acordăm o atenție sporită părții de «think», de analiză. Este important să gândești foarte mult procesul înainte să îl lansezi și să reduci foarte mult bucata de execuție. Este important să iei un proces nu așa cum îl ai astăzi, ci să vezi care este obiectivul, ce își propune fiecare membru al echipei să obțină, care sunt avantajele pentru organizație și abia apoi să creezi un proces. O adopție în masă generează mai degrabă o percepție de sporire a productivității și nu un impact real pentru business. Se revine ușor la vechile tipare: oamenii folosesc AI să sumarizeze, să trimită email-uri, mai degrabă decât să gândească un proces. Dacă nu le dăm acces oamenilor la aceste tool-uri, vor folosi oricum astfel de instrumente și ar putea exista riscul de a furniza AI-ului documente neautorizate. Este important ca oamenii să aibă o alternativă educată. Practic, nivelele de evoluție pornesc de la oameni cu asistenți  la agenți controlați de om și până la agenți operați sub control uman. Aplicațiile de business vor trece rapid de la procese conduse de oameni la procese conduse de agenți”, a explicat ea.

Veronica Duțu, Tax Consultant & Owner, Unioncont Expert, a susținut o prezentarea cu tema: „Cash flow predictiv în 2026: cum știi mâine ce se întâmplă cu banii tăi azi”.

„Majoritatea companiilor din România gestionează cash flow-ul uitându-se în oglinda retrovizoare: nu văd ce s-a întâmplat și nu văd ce se va întâmpla. 85% din companiile românești află că au o problemă de cash flow abia după ce problema a apărut. Realitatea cash flow managementului în 2026 este că avem companii reactive, ce au date de săptămâna trecută, fac forecast bazat pe istoricul anului trecut, află problema abia atunci când apare, iar managementul se întreabă ce s-a întâmplat. O companie predictivă folosește date în timp real și face forecast bazat pe comportamentul actual al business-ului. Totodată, identifică riscul cu 30-90 de zile înainte, construiește scenarii și planuri, iar liderii iau decizii pe bază de date. În plus, managementul se întreabă ce urmează și negociază finanțarea din poziție de forță. De ce este nevoie de un cash flow predictiv în 2026? Pentru că avem un cost al banilor din ce în ce mai ridicat. Dacă facem analiza dobânzilor, ele au crescut constant în ultimii ani. Sunt în jur de 15.000 de firme care au intrat în insolvență în ultima perioadă și nu avem echilibrul politic de care avem nevoie pentru a ne finanța business-ul așa cum trebuie. Am identificat câteva niveluri de maturitate în cash flow management. Unul este pompierul – cel care stinge focuri și reacționează în loc să supraviețuiască, reacționează în loc să anticipeze și supraviețuiește fără o strategie. Studiile arată că 55% dintre companiile românești funcționează așa. Un alt tipar este cel al meteorologului – cel care are un forecast și lucrează cu scenarii, fiind proactiv și anticipând riscurile și oportunitățile. În jur de 35% dintre companiile românești au un forecast, însă acel cash flow nu este integrat într-un sistem care să dea o imagine în viitor asupra a ceea ce se poate întâmpla cu compania. Un alt tipar este cel al arhitectului: cel care creează valoare, care vede viitorul, nu doar trecutul. Arhitectul apelează la inteligența artificială – are contracte, facturi, într-un sistem și poate folosi datele în orice moment. Doar 10% din companii sunt la acest nivel.”

Prima sesiune s-a încheiat cu o discuție 1-to-1 între Andreea Blenche, Finance Director, și Daniel Dragan, Managing Partner, BusinessMark.

„La nivel de departament, ne propunem să avem lunar un proces pe care să îl studiem cu AI. Este o chestiune de schimbare de mentalitate. Piața s-a confruntat cu probleme mari de disponibilitate de oameni care să lucreze în finance, mai ales în zona de juniori. Astfel, companiile au avut de depus eforturi mari pentru eficientizare. Creșterea inițiativelor de digitalizare vin în sprijinul nostru în acest sens. La nivelul departamentelor financiare, nu mai vorbim doar de reporting, contabilitate și compliance, ci vorbim din ce în ce mai mult despre business partnering. Nu doar CFO-ul este un partener de business, ci și colegii din departamentul financiar – ei trebuie să își schimbe mindset-ul și să se ducă către business. Este esențial ca directorul financiar să fie alături de CEO și de ceilalți membri la masa strategică. Atât timp cât decizi alături de CEO obiectivele, nu are cum să nu existe o colaborare și o creștere, de ambele părți. Nu poate decât să existe un parteneriat, iar un element foarte important este a avea un limbaj adecvat prin care să ne facem înțelese mesajele ce vin din zona de finance”, a explicat ea.

A DOUA SESIUNE

Daniel Hadăr, Tax Director, NNDKP Cluj-Napoca, a deschis cea de-a doua sesiune a conferinței, vorbind despre controlul fiscal și datele raportului oficial DGRFP Cluj-Napoca privind anul 2025.

„Au fost 4.514 notificări de conformare, cu un risc notificat de 907 milioane de lei. ANAF, când vine în control, a făcut deja profilul fiscal al firmei – își preia informațiile din RO e-Factura. În 2025, au fost 10.000 de inspecții fiscale la nivelul Cluj-Napoca. TVA reprezintă 63% din toate sumele suplimentare stabilite prin inspecții fiscale (126 din 200 mil lei). În ceea ce privește verificările documentare au fost 4.119, dar sumele atrase au fost mult mai mici – 96,4 mil lei. Au fost 14 verificări în domeniul prețurilor de transfer, iar suma a fost de 5,2 milioane de lei, dar autoritățile spun că au redus pierderi în valoare de 29,4 milioane de lei. Au fost 143 sesizări penale, cu un prejudiciu de 23,4 milioane de lei.

Trebuie să reținem că ponderea verificărilor documentare depășește acțiunile efective de control fiscal – avem o migrare de la inspecții fiscale clasice la verificări documentare, ce se desfășoară exclusiv la sediul ANAF. În multe situații, nici nu știm că suntem subiectul unei verificări documentare. Ce se întâmplă este că algoritmul ANAF detectează discrepanțe între D300, e-Factura, SAF-T, D394, astfel că firma intră în profil de risc fiscal. Inspecția fiscală emite notificare prin SPV și lansează invitația de a rectifica declarațiile în termen de 30 de zile. Cum răspundem corect la o solicitare din SPV? Trebuie să respectăm termenele și să răspundem exact – să nu transmitem mai multe informații decât este necesar. Documentele trebuie să fie coerente cu ce avem deja depus la ANAF, iar substanța economică să se documenteze înainte. Documentele constituite retroactiv se resping ca probă ad-hoc. Foarte important este să solicităm audierea – să ne prezentăm punctul de vedere și, dacă există contestații, să solicităm susținerea orală a contestației, pentru că astfel se poate schimba punctul de vedere al persoanelor care se ocupă de soluționare. Este important să avem o atitudine proactivă”, a explicat el.

A urmat Petrina Makakova, Director Financiar, MOL Romania, care a vorbit despre rolul departamentului financiar în gestionarea situațiilor de criză, analizat prin prisma conflictului SUA-Israel-Iran.

„Business-ul avea nevoie de informații imediate și de analize multiple. Ni se cereau estimări zilnice pentru marja comercială, estimări zilnice pentru EBITDA de la sfârșitul lunii, precum și prezentări diferite pentru stakeholderi diverși, astfel încât să putem explica ce se întâmplă și de ce. A trebuit să analizăm o mulțime de tranzacții specifice, dar, în definitiv, toate acestea arată că, în astfel de momente, pe de o parte, toată lumea are o dificultate în a gestiona incertitudinea, iar pe de altă parte, trebuie să încercăm să identificăm lucrurile pe care le putem controla și să ne concentrăm pe ele. În al treilea rând, orice punct vulnerabil devine vizibil în vremuri de criză. Vezi imediat zonele în care nu ești atât de eficient pe cât ai putea fi.

Ne-am concentrat pe ceea ce puteam controla – acum fiecare departament știe cum să-și gestioneze mai bine costurile. Pentru noi, cei din finanțe, marea realizare a fost sprijinul oferit business-ului; am mutat atenția controlling-ului de la raportarea retrospectivă către asigurarea unor date complete și corecte, accesibile business-ului în fiecare zi. De asemenea, am înțeles mai bine limitările sistemului ERP și principalele zone cu probleme și am crescut conștientizarea costurilor la nivelul întregii companii, proces susținut de indicatori de performanță actualizați pentru costuri. Totodată, am reușit o mobilizare generală în companie pentru a identifica oportunități de optimizare a costurilor și pentru a negocia termeni contractuali mai buni. Concluzia este că, în astfel de situații, departamentul financiar trebuie să fie prezent, să fie proactiv și să conducă schimbarea. Chiar și atunci când lucrurile sunt critice, poți găsi modalități de a deveni orientat spre acțiune”, a transmis ea.

În continuare, Vladimir Marinescu, Tax Director, Deloitte România, a vorbit despre noile cerințe privind capitalurile proprii, presiunile pe recapitalizare și transformarea datoriilor în acțiuni.

„Cesiunea parților sociale ale asociatului unei societăți cu răspundere limitată este opozabilă organului fiscal central în următoarele condiții:

–  în termen de 15 zile de la data cesiunii, cedentul, cesionarul sau societatea notifică organului fiscal central actul de transmitere a părților sociale și actul constitutiv, actualizat cu datele de identificare a noilor asociați

– dacă societatea înregistrează obligații fiscale restante, precum și alte creanțe bugetare individualizate în titluri executorii și existente în evidența organului fiscal central în vederea recuperării, societatea sau cesionarul constituie garanții

–  la ONRC se prezintă dovada acordului organului fiscal cu privire la constituirea garanțiilor, dacă există asemenea obligații / creanțe în evidența organului fiscal central.

În ceea ce privește cesiunea părților sociale, vorbim despre o operațiune ce trebuie notificată în 15 zile organelor fiscale, de către cedent, cesionar sau societate. Un efect este că modificările din cadrul procedurilor în fața ONRC spun că dacă nu prezinți dovada modificării nu se operează transferul de părți sociale în registru comun.

În situația în care există debit către bugetul de stat și nu sunt stinse la momentul transferului, nu se poate face tranzacția decât dacă societatea sau cesionarii constituie o garanție personală pentru acele obligații care trebuie identificată. Care este problema? Termenul de plată este de 60 de zile. Codul și modificările legale spun că începe executarea silită dacă în 60 de zile nu au fost aplicate.”

Grigore Constantinescu, Internal Audit Partner, NOA, a subliniat rolul cheie al auditului intern în organizații.

„Contextul de business actual se schimbă, iar viața de zi cu zi și factorii economici și sociali au devenit mai dinamici și nesiguri. Astfel, avem de-a face cu mulți factori, precum digitalizarea și AI-ul, care schimbă toate procesele pe care le facem zilnic, și care generează multe riscuri și amenințări cibernetice. Avem, totodată, presiunea autorităților, care sporesc reglementările în domeniu și ne solicită din ce în ce mai mult conformarea cu acestea. În tot acest context, care devine tot mai impredictibil, am observat că ownerii de business au nevoie de un partener care să îi ajute să anticipeze mai bine ce urmează, atât din punct de vedere al contextului și riscurilor socio-economice și controalelor, cât să poți gestiona cât mai bine tot acest context.

Auditul intern te ajută din postura de avertizor din timp, un factor care analizează piața, mediul economic în care activează compania și care vine din timp cu informații către owner. Auditorul intern oferă o viziune strategică și ajută compania să ia decizii mai bune privind organizarea acesteia și activitățile. La bază este atributul de asigurare: trebuie să vedem dacă anumite controale au funcționat în trecut, însă trebuie să înțelegem mai bine riscurile, controalele, cauza de la care au pornit și impactul. În același timp, e necesar să putem anticipa cum să adaptăm controalele. Este important să facem o diferență între componenta de risk management și cea de îmbunătățire a proceselor. Nu mai verificăm doar gap-uri de control, ci ajutăm la îmbunătățirea culturii privind riscul în cadrul companiei. Este important să oferim recomandări, să urmărim implementarea lor în viitorul apropiat și să îmbunătățim cultura privind riscul – să ajutăm compania să înțeleagă că există riscuri, să le accepte și să nu le ascundă. E bine să faci o îmbunătățire a proceselor concretă, adecvată. În calitate de auditor intern, ajuți la simplificarea proceselor redundante, la eliminarea controalelor ce sunt în plus, la optimizarea resurselor. Trăim într-o eră a digitalizării, iar auditul intern în viitorul apropiat este unul ce se bazează pe date, care folosește tehnologia într-un mod pozitiv și care este atent la riscuri. Auditul intern este un conector în interiorul companiei, cât și în extern”, a spus el.

Monica Suciu, Chief Financial Officer, Ax Perpetuum Grup, a vorbit despre rolul CFO-ului într-o lume care se schimbă mai repede decât bugetul anual.

„Bugetul anual este prognoza unei lumi care nu mai există. Ipotezele – dobânzile, cererea-oferta, costurile, prețurile – încep să se erodeze încă din ziua aprobării bugetului. Toate aceste schimbări afectează bugetul conceput, astfel că acesta începe să nu mai fie valabil din a doua zi după ce a fost aprobat. Până acum, ritmul financiarului era anual – planificarea se făcea la nivel anual. În calitate de CFO, trebuie să calibrăm ritmul de bugetare, planificare, la ritmul schimbării, la acel ritm zilnic ce se mișcă în timp real. Astfel, CFO-ul vine ca o punte, vine să niveleze acest decalaj între deciziile lente și întârziate și cele rapide și greșite. CFO-ul trebuie să acționeze în trei arii mari: cash, curaj și decizii. Dacă ne referim la cash, acesta este vocea adevărului – putem avea bugete, putem proiecta probabilitate, însă cash-ul vine ca o oglindă care ne arată că poți avea profitabilitate și tot să intri în criză. Nu financiarul controlează cash-ul, ci el creează instrumente care să ducă la un cash flow constant, la o profitabilitate sănătoasă. Aici avem trei zone: profitabilitatea, capitalul de lucru și structura capitalului. Bugetul trebuie completat cu o gestionare fantastică și cât mai automatizată, cât să scurtăm durata de analiză, de pregătire, pentru a vedea unde se blochează cash-ul. Dacă nu este acolo, orice idee, orice proiecte, orice dorință de creștere, de dezvoltare, dispar. Nu în ultimul rând, trebuie să vedem unde sunt blocați banii.”

Marius Maier, Partener, Director General, CMC GRUP RISK ADVISOR SRL, a încheiat sesiunea de prezentări vorbind despre necesitatea adoptării unor strategii de risk management la nivelul organizațiilor.

„Realitatea este extrem de complicată și volatilă, iar risk management, ca proces integrat în companie, ar trebui să ajute compania să construiască procese și organizații flexibile și robuste, care pot rezista unui set divers de incertitudini, profitând în același timp de oportunitățile care adaugă valoare și, în cele din urmă, să crească. Sunt evenimente ce au afectat companiile, iar acestea au dispărut de pe piață, astfel că procesul de management de risc și cel de management de criză ar trebui pregătite din timp. Trebuie să avem grijă la elementele ce afectează integritatea, reputația sau supraviețuirea unei organizații, iar CFO-ul, în foarte multe companii, preia și rolul de Chief Risk Officer. Astfel, el ar trebui să integreze procese la nivelul departamentelor, atât la nivelul celor cu autoritate, cât și la nivelul celor cu responsabilitate. Trebuie să creștem comunicarea și colaborarea, să facem scenarii prin care să înțelegem cum pot reacționa la situații de risc. Contează tot mai mult un plan de continuitate a afacerii, care nu poate exista fără un program de management de risc. Printr-un astfel de program, companiile își pot reduce impactul pe care ar putea să îl suporte într-un astfel de eveniment. Este important ca o companie să știe nivelul său de toleranță la risc și ce poate face peste acest nivel”, a atras el atenția.

Ultima parte a conferinței a fost dedicată unui panel moderat de Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark, la care au participat: Iulia Sbiera (Pehart Grup), Valentin Albu (Parapet), Csongor-Ernő Szőcs (Bosch), Teodor Dumitrescu (Tenneco), Mona Barna (Greencells CEE), și Bogdan Roman (Vertiv).

Într-un context definit de impredictibilitate, calitatea deciziilor joacă un rol cheie, din perspectiva unui director financiar, au subliniat invitații panelului. În acest context, Mona Barna, Finance Manager, Greencells CEE, a explicat: „Dacă directorii generali sunt atât de pesimiști în ceea ce privește contextul actual, noi, în calitate de directori financiari, trebuie să contrabalansăm cu optimism, fără să pierdem legătura cu realitatea. Noi am început cam acum 14 luni un proces dat de inflația mare, cursul de schimb, astfel că ne-am gândit să despărțim cumva cele două lucruri care se confundă: impredictibilitatea și calitatea deciziilor. Astfel, am implementat un proces de forecast lunar, care ne oferă agilitate. Am pus multă vizibilitate și focus pe cash flow. Am alocat timp și muncă în a vedea, pentru fiecare proiect, când intră, când ies banii, pentru a avea vizibilitate pentru nevoile de numerar viitoare. Totodată, am încercat să lucrăm cu scenarii – să vedem cum ne descurcăm dacă într-o perioadă suntem fără suficient cash, de exemplu. Aceste scenarii ne-au ajutat să devenim mai rezilienți, să avem încrederea că ne vom descurca dacă criza apare. Într-o companie precum cea în care sunt acum, șantierele sunt la mii de kilometri distanță, astfel că în departamentul financiar trebuie să interpretăm date din rapoartele săptămânale, din structurile de posturi. În ceea ce privește CFO-ul, cred că el ar trebui să aducă la aceeași masă HR-ul, operațiunile, managementul și să îi alinieze pe niște obiective comune.”

La rândul său, Valentin Albu, CFO, Parapet, a intervenit precizând: „Realitatea ultimilor ani ne-a dus prin contexte macroeconomice și geopolitice extrem de variate. Ce cred că ar trebui să învățăm este că nu trebuie să evităm turbulențele, ci să le integrăm în modul nostru de a gândi, iar dacă ne uităm la rolul CFO-ului, el are un rol structural pe termen lung. Astfel, trebuie să îmbrățișăm incertitudinile, să luptăm pentru ceea ce contează cu adevărat și să avem grijă la elementele ce ne-ar putea pune în pericol viitorul. O competență pe care un CFO o poate dezvolta, non-tehnică, nu o vom regăsi în prezentări sau în ședințele cu board-ul, este a avea capacitatea să asculți oamenii înainte ca ei să vină la tine cu o problemă. Aici vorbesc de interacțiunile cu departamentul operațional, HR, sales – ei ar trebui să te vadă ca pe un aliat, nu ca pe cel care taie costurile. În ceea ce privește candidații, nu cred într-un profil ideal. Am întâlnit oameni cu CV-uri modeste, dar care au devenit esențiali în echipele din care fac parte. Caut, la echipa mea, curiozitatea: să înțeleagă ce este în spatele cifrelor. Îmi doresc să nu fie statici, să iasă din departament, să comunice, să se educe, să discute cu celelalte departamente, să pună lucrurile în context, să le înțeleagă, să contribuie la rezolvarea lor.”

„În ultimii cinci ani ne-am dublat cifra de afaceri și vom menține trendul. Din rolul de persoană optimistă, aș vrea să amintesc de lucrurile bune: avem o piață de capital cu surse de finanțare, suntem parte din Schengen, iar nivelul de trai a crescut în ultimii 10 ani, motiv pentru care consumul poate fi mai mare. Însă ce poate prezenta riscuri este competiția internă și globală. Noi căutăm la candidați adaptabilitate și prioritizăm promovările interne, ceea ce ne dă din start această adaptabilitate. Vorbim despre persoane care știu deja compania, modul de lucru, care se pot adapta la ceea ce vine. În general, schimbările externe sunt mai rapide ca cele din cadrul companiei, astfel că oamenii din companie trebuie să fie capabili să țină pasul cu toate transformările. Cred că va crește gradul de utilizare al AI-ului în cadrul companiilor, pentru că oamenii vor ajunge să îl folosească mai mult în timpul lor liber. Principalele use case-uri în companii cred că vor fi similare cu cele pe care le are ANAF: analiză de date, risk assessment”, a răspuns, în continuare, Bogdan Roman, Director, Record to Report, Vertiv.

Un alt subiect adresat în panel a vizat skill-urile ce vor fi necesare în viitor, la nivelul departamentelor financiare. Astfel, Teodor Dumitrescu, Senior Manager PS Treasury & FP&A, Tenneco, a explicat: „Trebuie să ne uităm la tot ceea ce facem în prezent, dar și la viitor. Pe partea de recrutare, avem o cultură ce ține cont de partea de humbleness – căutăm oameni care își doresc să fie un partener deschis, pregătit să facă lucruri care nu sunt neapărat în fișa postului de la început. Cealaltă parte ține de capacitatea intelectuală a celor pe care îi recrutăm – să poată face nu doar postul pentru care îi recrutăm acum, ci și ce ar putea face în viitor sau roluri care s-ar putea deschide într-un an sau doi. În ceea ce privește liderul financiar, e important să își creeze o reputație în cadrul companiei – să fie recunoscut ca omul, liderul, dispus că vrea să facă treabă. În domeniul automotive, suprainvestirea în tehnologie nu este neapărat un risc, pentru că există deja competitori care investesc în Asia, mai ales în China. Astfel, când investești într-o fabrică mult mai automatizată sau în tehnologii la care compania nu a ajuns încă, asta nu reprezintă o suprainvestire. Din punct de vedere macro, un risc de suprainvestire în Europa, SUA nu există în acest moment – e mult mai mare riscul de a rămâne în urmă.”

La rândul său, Csongor-Ernő Szőcs, Director of Controlling, Bosch Romania, a completat: „Avem o fabrică destul de mare în zonă, iar cele mai multe componente produse sunt pentru industria automotive din Europa, care se confruntă, în acest moment, cu provocări imense. Se transformă mult industria, vedem și provocare dinspre China, astfel că ne tot gândim la cum putem să transformăm aceste provocări în oportunități. Investim destul de mult în automatizări și investim în tehnologii de viitor, pentru că, altfel nu avem cum să rămânem competitivi. Căutăm și colegi care au răbdare, pentru că business-ul a devenit foarte complex. Căutăm oameni care nu doar au spirit analitic, ci care pot înțelege procese complexe. Pentru ca cineva să înțeleagă un proces financiar sau operațional complex are nevoie de aceste skill-uri. Altfel, implementăm soluții digitale care rămân la suprafață. Se transformă, într-adevăr profilul. În trecut căutam colegi pe partea de contabilitate, de exemplu, iar acum căutăm colegi care să ajute la digitalizarea proceselor și care să creeze valoare. Este important să avem parteneri financiari care aduc valoare, pentru a putea duce business-ul mai departe.”

„Recrutez așa cum am recrutat dintotdeauna: m-am uitat la caracter și la potențial; asta funcționează foarte bine în departamentele în care lucrez eu. Contează modul în care putem integra și aduce pe cineva care să se potrivească cu compania. Sunt anumite caracteristici la care ne uităm, dar cel mai mult mă interesează dorința de a învăța – să văd că au demonstrat în trecut o determinare și o dorință de a învăța din ceea ce fac. Totodată, mă uit la o curiozitate manifestată de ei. Partea de cultură se referă la disponibilitatea de a investi resurse pentru a crește anumiți colegi. Industria noastră este una foarte specifică și nu are școli care să pregătească tehnologi pentru ea. Încercăm să susținem școli profesionale, iar la universități nu mai există aceste specializări, astfel că recrutăm oameni cât mai tineri și cât mai potriviți cu cultura noastră și investim în a îi crește. Însă nu facem asta oricând, oriunde, pentru că uneori avem nevoie de specialiști, care să îndeplinească anumite criterii tehnice”, a intervenit Iulia Sbiera, CFO, Pehart Grup.

„CFO Conference” este un proiect realizat de BusinessMark

Evenimentele din cadrul „CFO Conference” aduc împreună lideri financiari pentru discuții, schimb de idei și studii de caz și vor continua, în această toamnă, la: Oradea (21 octombrie) și Timișoara (12 noiembrie).

Partenerii ediției de la Cluj-Napoca au fost: EY România, Raiffeisen Bank, Crowe România, NOA, Unioncont Expert, CMC GRUP Risk Advisor

Partener de tehnologie: 4pay

Partener de monitorizare: mediaTrust

Parteneri media: Via Cluj TV, Spotmedia.ro, Arad24.net, Express de Banat, Ziarul Clujean, Bănățeanul, Financial Market, Contzilla, Juridice.ro, 1asig.ro, Curierul Fiscal, Transilvania Business, Jurnalul de Afaceri, digital-business.ro, PRwave, spatiulconstruit.ro, Club Economic, Economistul, România Durabilă, AngajatorulMeu.ro, MATEK, Business Voice, Business Press, Business Age

Despre BusinessMark

Din 2013 organizează evenimente business „concept propriu”, cu o abordare „all-industries” dedicată unei arii largi de industrii și domenii profesionale. Își propune să creeze contexte pentru schimbul de experiență, dezvoltare și inspirație, producând un impact concret în viețile profesionale ale participanților.

Dincolo de evenimentele proprii, organizează evenimente construite pentru parteneri, adaptate obiectivelor acestora. Oferă servicii complete de consultanță, suport în crearea și implementarea conceptului, management de eveniment și optimizarea bugetului pentru evenimente B2B. https://business-mark.ro/

Profesioniști din departamentele de supply chain și logistică din Cluj-Napoca au participat, pe 18 iunie 2026, la o nouă ediție a evenimentului „Supply Chain & Logistics Forum”. Organizat de BusinessMark la Courtyard by Marriott Downtown evenimentul a reunit 17 lideri din domeniu, ce au dezbătut bunele practici și strategiile inovatoare ce redesenează harta logistică din România și cum pot construi lanțuri de aprovizionare reziliente într-un context global definit de numeroase provocări.

Ediția de la Cluj-Napoca a inclus două sesiuni de prezentări și un panel, moderate de Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark, în cadrul cărora au fost abordate subiecte precum: anticiparea perturbărilor globale și adaptabilitatea lanțurilor de aprovizionare, optimizarea transporturilor, eficientizarea depozitelor prin automatizare, precum și managementul stocurilor. De asemenea, specialiștii au dezbătut integrarea proceselor de achiziții, logistică și producție, reducerea costurilor prin designul economiei circulare, gestionarea riscurilor cibernetice, implementarea programelor de învățământ dual pentru combaterea deficitului de talente, precum și rolul central al oamenilor în adoptarea inteligenței artificiale și a proceselor de upskilling.

PRIMA SESIUNE

Ramona Creț, Supply Chain Manager, FAIST METALWORKING, a deschis prima sesiune a evenimentului vorbind despre provocările cu care s-au confruntat companiile în ultimii ani.

„Cred că fiecare companie a trecut printr-o criză – vestea proastă e că acestea nu se termină. Potrivit Business Continuity Institute, 80% dintre companii au suferit perturbări de supply chain în ultimii ani. 49% dintre companii au fost afectate de criza materiilor prime – e important și costul, dar mai ales disponibilitatea materiilor prime a fost o problemă. Vârful materiilor prime a fost Austria, urmată de Portugalia. 56% dintre liderii din supply chain spun că au fost afectați de tensiunile geopolitice. 62% dintre companii spun că au fost afectate de prețul energiei – cele mai afectate țări au fost cele ce fac producție și sunt mari consumatoare de energie. 63% dintre companii au fost perturbate, în 2025, de schimbările climatice, iar transportatorii au fost nevoiți să găsească rute ocolitoare, ceea ce s-a transpus în costuri suplimentare. Adevăratul factor ce influențează supply chain-ul nu este tehnologia, ci oamenii – ei sunt cei care introduc datele, cei care iau deciziile. Crizele sunt rezolvate de către oameni”, a spus ea.

A urmat Miruna  Rad, Supply Chain Business Unit Manager, Eastern Europe, Manhattan Associates, care a vorbit despre nevoia de adaptabilitate în supply chain.

„Astăzi vom vorbi despre eficiență, reziliență și adaptare în supply chain, dar mai ales despre noi orizonturi. Într-o lume dominată de logistică și de dinamica logisticii, un lucru devine cert: viitorul nu mai este despre a reacționa la schimbări, ci despre a le anticipa. Supply chain-ul este motorul invizibil care ține întreaga lume în mișcare. Această fluiditate, viteză, reprezintă standardul pe care consumatorul final ni-l cere în fiecare secundă și aceasta este dinamica în care activăm cu toții, mai ales noi, cei din logistică. Pentru a face față și pentru a fi mereu la zi cu cerințele clienților, venim cu cele mai bune soluții, flexibile și ușor de folosit, astfel încât să puteți face față provocărilor de zi cu zi din supply chain. Ce înseamnă acest lucru pentru operațiuni? Aveți acces la un sistem evergreen. Gata cu versiunile învechite, gata cu update-urile și teama de update-uri majore, în care ne gândim dacă îl facem, dacă îl mai amânăm un an din considerente financiare, de teama că trebuie să blocăm anumite resurse valoroase în activitatea de zi cu zi sau oameni care să fie implicați în acest upgrade. Sistemul se actualizează permanent, în spate, fără să fie nevoie să întrerupeți activitatea sau să aveți costuri suplimentare.”

Bogdan Marc, Director Logistics Operations, Bosch Romania, a vorbit despre măsurile luate de companie pentru a răspunde provocărilor apărute în lanțurile de aprovizionare.

„Cu cât expunerea unui supply chain este mai mare și mai extinsă la nivel global, cu atât criza te lovește mai tare. În momentul în care activezi într-un supply chain complex, trebuie să fii bine pregătit din punct de vedere logistic, pentru că ai câteva lucruri care sunt impactate: nivelul stocurilor, capacitatea depozitelor, stabilitatea producției și satisfacția clientului. Din acest motiv, set-up-ul supply chain-ului trebuie să fie aproape de client. În industria auto, nu mai vorbim despre când vine următoarea criză, ci dacă va exista o perioadă fără crize. Efectele pot fi dramatice.

De exemplu, dacă ne referim la overstock, am avut în trecut 14.000 de paleți stocați în afara fabricii, doar pentru că ne lipsea o componentă și nu puteam produce. Marjele pentru a te juca cu procesele în supply chain-ul global din industria auto sunt destul de mici. Este important să fii adaptabil în momente de criză. Ca urmare a acestor crize, am avut probleme de capacitate de transport: containerele ne întârziau. Vă puteați imagina tranzitul de produse din Asia – este o altă problemă pe care o avem, faptul că toți producătorii mari sunt în Asia. Astfel, una dintre cele mai de impact măsuri pe care am luat-o a fost să încercăm multe porturi și să explorăm diverse opțiuni de transport. Am încercat să creștem densitatea de piese în paleți și densitatea de paleți în containerele noastre. Am ajuns la 98-99% filling rate în containere. Am încercat să optimizăm partea de raw materials. Am schimbat conceptele de paletizare, astfel încât paleții să fie stackable în containere, ceea ce ne-a ajutat să avem o reducere semnificativă de transporturi.”

A urmat Vlad Drăgănescu, Consultant de Implementare, Mantis Group, care a vorbit despre avantajele aduse de soluțiile de voice picking în optimizarea proceselor din depozite.

„Vom vorbi astăzi de voice picking, care, alături de pick to light și vision picking, este pasul următor al automatizării. În voice picking pașii sunt mult mai scurți – sistemul ne spune lista sau zona unde trebuie să ajungem. Ne ducem direct la raft, confirmăm mesajul, colectăm produsul și trecem mai departe, fără opriri mecanice. Pentru a evita ca operatorul să spună că a ajuns la locație fără să fie la raft, însă avem check-digits la locație. Totodată, sistemul îi spune operatorului de câte bucăți are nevoie, iar operatorul le confirmă. Dialogul și pașii sunt customizabili – putem customiza cu denumirea produsului sau orice altă cerință ce vine dinspre client. Pentru hands-free și eyes-free avem nevoie de un headset, iar operatorul are mâinile libere. El va purta un terminal mobil care stă la brâu sau în buzunar, iar confirmările se fac exclusiv vocal. Vedem o productivitate crescută – crește numărul de linii pe oră cu 15-25%. Avem, totodată, o rată de eroare la sub 3-4 la 1.000 de linii, iar operatorii sunt mult mai concentrați pe task-uri. Training-ul este rapid, iar operatorii devin productivi în câteva zile. Fără terminal în mână atenția rămâne la raft și trafic, astfel că scade riscul de incidente. Mai mult de atât, operatorii preferă voice picking, fiind mai natural și mai puțin obositor decât RF-ul sau lucrul pe hârtie. Unul dintre clienții noștri ne-a confirmat o creștere a productivității cu 30%. Pentru implementarea acestor tehnologii, avem voice console și voice catalyst. Voice picking-ul transformă depozitul dintr-un mediu de scanare într-unul de acțiune, fiind investiția cu cel mai mare ROI pentru depozitele de mare volum.”

Andrei Manda, Head of Warehouse & Logistics, STADA România, a prezentat strategiile de depozitare și automatizare a unui depozit.

„Într-un depozit automat, totul începe de la partea de proiectare. Trebuie să facem un design in-house, care reprezintă o clădire în structura depozitului, indiferent de orice altceva. Are un cost inițial mai mare față de un clad-rack design, unde întâi se construiesc rafturile și abia apoi structura depozitului. Obiectivul pentru ambele este alegerea conceptului constructiv, pentru a maximiza capacitatea, eficiența operațională și rentabilitatea investiției pe întregul ciclu de viață al depozitului. Ce obiective strategice are un smart warehouse pentru industria farmaceutică? Creșterea capacității logistice, a productivității și a nivelului de serviciu, fără creșterea proporțională a costurilor operaționale, prin automatizare inteligentă și digitalizarea fluxurilor logistice. Totul începe de la recepția materialelor. Depozitul automatizat High-Bay reprezintă nucleul operațional al ecosistemului logistic modern, asigurând gestionarea automată a paleților cu un nivel ridicat de viteză, acuratețe și transabilitate. Acesta nu este doar un spațiu de stocare, ci un sistem automatizat care gestionează fluxurile logistice cu o viteză și o precizie imposibil de atins prin metode convenționale. Acestea au beneficii operaționale, precum: capacitate mare de stocare pe verticală, utilizarea optimă a suprafeței disponibile, reducerea timpilor de depozitare și recuperare și o performanță ridicată, controlul automat al locațiilor și stocurilor, reducerea riscului de erori operaționale.”

Alexandru Săsărean, General Manager, Westernacher, a vorbit despre viitorul lanțurilor de aprovizionare și importanța soluțiilor inteligente.

„Inovația reală are nevoie de o amprentă globală care să vă poată susține businessul oriunde activați. Combinăm o echipă globală diversă și în continuă creștere, prezentă în zeci de hub-uri internaționale, cu un standard de livrare consecvent. Fiecare industrie se confruntă cu provocări operaționale distincte, de aceea expertiza noastră acoperă sectoare esențiale precum producția discretă, life sciences, bunuri de larg consum, servicii logistice și retail. Înțelegem că un supply chain pentru o companie farmaceutică necesită un alt nivel de precizie decât unul destinat fulfillment-ului în retail. Aplicând perspective din mai multe industrii, livrăm soluții adaptate care vă protejează marjele și accelerează timpul de lansare pe piață. Inovația nu ar trebui să fie izolată; ea trebuie să se regăsească pe tot parcursul ciclului de viață al operațiunilor voastre. Ne concentrăm pe conectarea tehnologiei de business cu fiecare verigă a lanțului vostru valoric, pentru a elimina silozurile. Prin acoperirea acestor decalaje, ajutăm organizația să descopere eficiențe ascunse și să reacționeze în timp real la schimbările din piață. Strategia noastră de creștere și inovație se bazează pe patru piloni principali: crearea unei valori incontestabile pentru client, explorarea curajoasă a unor noi arii de proces fără limite tehnologice, asigurarea unui randament solid al investiției și combinarea cunoștințelor practice din teren cu cercetarea de ultimă oră. Nu concurăm pentru cel mai mic preț; concurăm pentru cea mai înaltă calitate și cel mai mare impact strategic. Organizațiile din ziua de azi se confruntă cu o presiune neînduplecată de a se adapta la un peisaj global extrem de complex și volatil.”

Stelian Ciorogariu, Regional Manager CEE, Slimstock, a încheiat prima sesiune a conferinței cu o prezentare despre managementul de stoc dintr-o abordare pragmatică.

„Costurile cresc, sortimentul este într-o continuă creștere și, bineînțeles, ne dorim să asigurăm serviciile și să găsim un punct de echilibru. Pe măsură ce cumpărăm mai mult, cresc și costurile de depozitare. Unde facem decizia despre cât cumpărăm azi? 90-95% din profit vine din mai puțin de 10% din gamă. 50% din stocul depășit moral vine dintr-o introducere precară, 25% chiar din prima comandă – este vorba despre stocul din fundul depozitului, pe care nu vrea să și-l asume nimeni. Foarte importantă este și apropierea de client, însă impactul pe costurile cu stocurile este mai mare din direcția furnizorului decât dintr-un forecast avut pentru clienți. 

Se vorbește constant despre focus, despre master data, despre unelte. Este important să faceți curățenie în parametri și master data – este muncă în plus, însă ajută foarte mult la finalul zilei. Aveți grijă ca, dacă faceți tăieri, să nu faceți în acele articole ce sunt importante pentru companie. Apropo de ordine și curățenie, un exemplu ar fi să facem o matrice de indexare a portofoliului – să aplicăm o serie de indicatori, de exemplu să vedem câți clienți avem de la un articol, ce profitabilitate avem? Este unic, este substituibil? Avem furnizori alternativi? Toate acestea le putem cuantifica, le putem da un scor și, astfel, putem să dobândim o imagine clară asupra articolelor mai importante și mai puțin importante, pentru a putea decide ce articole ne asumăm riscul de a le ține în stoc, în depozit, să le plătim și furnizăm clienților noștri, și ce la ce articole ne decidem să renunțăm, ca să nu le transformăm în stocuri.”

A DOUA SESIUNE

Cătălin Văleanu, Director de Operațiuni, Activeland Logistics, a deschis cea de-a doua sesiune a conferinței, precizând că „pe măsură ce companiile cresc, procesele de achiziții, logistică și producție devin trei lumi complicate”.

„În zona de achiziții, avem mulți furnizori. În zona de logistică avem foarte multe transporturi și stocări neoptimizate, manipulare internă excesivă și suprastocare. În producție, operatorii pierd timp căutând materiale: apar blocaje și improvizații în linie. Provocarea este legată de cum putem transforma cele trei procese într-un singur proces integrat. Astfel, noi conectăm lanțul de aprovizionare, cu accent pe simplificare, îmbunătățire continuă și optimizarea costurilor. Avem o abordare long tail – consolidăm relațiile cu furnizorii mici și costurile ascunse, într-un singur flux gestionat. Ne uităm la elementele critice, la tranzacții mici cu valoare unitară redusă, dar care consumă cea mai mare parte din efortul administrativ.  Companiile românești nu se mai uită la costul direct de aprovizionare – nu mai contează doar costul de pe factură, ci și costul indirect. Aici este o oportunitate de dezvoltare”, a continuat el.

Mirela Marica, Supply Chain Manager, ALPLA Packaging Romania, a vorbit, în continuare, despre economia circulară ca element cheie în reducerea costurilor logistice.

„La noi, economia circulară nu este doar un obiectiv de sustenabilitate. Avem o strategie simplă, bazată pe 4R: Reduce, Reuse, Recycle, Replace, iar totul pornește de aici. Reducerea începe chiar de la design – noi ne reducem emisiile de carbon prin producție in-house și prin reducerea greutății ambalajului. Verificăm și facem o evaluare științifică a ciclului de viață a plasticului. Avem 66 de fabrici in-house la nivel global și am economisit emisiile de carbon, eliminând transportul către client și ambalajele secundare (carton, stretch film, paleți). Cel mai mic ambalaj, care are un impact foarte mare în costuri, are doar câteva grame. O sticlă PET poate fi un exemplu major de inovație – în 25 de ani, a devenit cu 40% mai ușoară, fiind în proporție de 70%  din material reciclat. Dacă producem milioane de astfel de unități, diferența devine semnificativă. O altă sticlă, cea de Coca-Cola, de 600ml, a scăzut de la 28 de grame la 15.3. Asta înseamnă că este un ambalaj ușor, mai ușor de transportat, deci vine cu un cost mai mic de transport. Pentru noi, designul face diferența – practic, avem o optimizare în supply chain, dată de acest design. Ne gândim încă din faza de concept ca acesta să fie reciclabil. O soluție de refill reduce cu până la 80% consumul de plastic. Până și culorile, etichetele și aditivii influențează reciclarea. Avem reduceri de cost la ambalaj, la transport, avem un impact cât mai redus pe emisiile de carbon și ne conformăm reglementărilor UE.”

Marius Maier, Partener, Director General, CMC GRUP RISK ADVISOR, a vorbit despre fragilitatea lanțului de aprovizionare și optimizarea eficientă.

„Un raport ce a avut în vedere preocupările reale a peste 3.000 de manageri de risc arată că AI-ul și cybersecurity au devenit esențiale. Întreruperea de activitate poate fi cauzată chiar și de un atac cibernetic, pentru simplul fapt că avem automatizare în zona logistică. Ideea este că s-ar putea ca dumneavoastră, ca și client final, să fiți protejat, dar dacă furnizorii și prestatorii de servicii sunt veriga slabă din lanțul ăsta, s-ar putea ca totuși atacul cibernetic să genereze prejudicii. În logistică, întâlnim foarte des uși rezistente la foc ce sunt scoase din funcțiune sau senzori dezafectați, însă un incendiu nu face decât să confirme că neprevăzutul nu se anunță și că poate genera prejudicii semnificative. Pentru unele companii a putut să însemne o totală dispariție de pe piață. Paguba materială, de multe ori, nu este cea mai mare. Polițele, dacă sunt gândite cum trebuie, își fac datoria. Din interacțiunile cu clienții noștri constatăm niște forme de sabotaj local: polițe neadaptate expunerii, anularea mijloacelor de protecție, acoperiri nediscutate cu managementul, bife fără valoare adăugată, transfer de risc neverificat. Vă invit să facem transferul de risc atunci când cereți partenerilor de business anumite polițe, dar acel transfer să fie verificat de către persoane care înțeleg particularitățile din spatele poliței.”

Silvia Maican, Conf.univ.dr., Director Departamentul de Administrarea Afacerilor și Marketing, Facultatea de Științe Economice, Universitatea „1 Decembrie 1918” din Alba Iulia , și Dan Dehenes, Director Executiv Logistică, Kaufland Romania & Moldova, au prezentat programul de logistică operațională duală, singura specializare de licență de acest gen din România.

„Dacă până acum companiile erau beneficiarele educației, acum este timpul ca industriile să devină parteneri în educație, să formăm profesioniști care sunt gata de lucru încă din prima zi în companie. Am început acest proiect pornind de la provocările industriei: deficitul de talent care există în zona de logistică, personalul necalificat, fluctuația de personal, integrarea lentă, decalajul dintre teorie și practică. Toate acestea ne-au făcut să realizăm că avem nevoie de o soluție sistemică, nu doar de angajări repetate. Modelul de învățare este foarte simplu: 50% din timp îl petrec în universitate, 50% în companie. Studenții fac practică pe operațiunile reale, pe contexte reale. La admiterea din septembrie am avut 44 de candidați, am avut o ofertă de 30 de locuri. 5 dintre ei au fost angajați full-time încă din primul an. Există interes din partea studenților pentru specializări care le oferă claritate și o direcție pentru viitor”, a spus Silvia Maican.

„Programul a luat ființă în 2025. Până la acel moment, logistica operațională nu se studia în România. Noi aveam o dorință de a dezvolta un program de studiu dual, dar nu aveam bază legală. Este important să ne formăm profesioniștii încă de la absolvirea liceului. Suntem la cea de-a doua generație de tineri din acest proiect. Vine o vreme când trebuie să dăm ceva înapoi, când trebuie să construim o moștenire. Beneficiul suprem este că putem forma un pool de oameni pe care îi modelăm după cultura noastră organizațională, după obiectivele și misiunea noastră. Este un lucru extraordinar, comparativ cu a merge printr-un proces clasic de recrutare – să aducem un specialist care s-a format în altă companie și pentru care costul de training e mai mare. Avem grupe mici, între 3-5 studenți care au un mentor, în funcție de direcția pe care se axează. Tinerii învață on site cum funcționează lucrurile. Fiecare student trebuie să identifice în perioada de învățare o idee de eficientizare și să își prezinte proiectul. Ei vor rămâne în Kaufland – au o proiecție pe termen mediu și lung, într-o piață a muncii ce este, astăzi, volatilă. Tinerii sunt însetați de a cunoaște. Retenția este una superioară, pentru că atunci când își petrec timpul și învață cu noi, se produce un grad de loializare”, a continuat Dan Dehenes.

Ultima parte a conferinței a fost dedicată unui panel la care au participat: Dan Dehenes (Kaufland România & Moldova), Mihnea Bâldea (Rondocarton), Szilard Somogyi (Electroglobal), Marius Hrini (Copeland), Lucian Pitic (Ax Perpetuum) și Ștefan Pap (Klausen Exim).

Înainte de a implementa un proiect de transformare la nivelul organizației, este esențială pregătirea oamenilor din echipe, au fost de acord invitații din panel. Astfel, Szilard Somogyi, Head of Logistics Department, Electroglobal, a precizat: „Eficiența, aș zice că este în focus acum, alături de automatizare. Am observat, pe parcursul anilor, că tehnologia funcționează cu un cost. Nu cred că ne permitem să creștem, fără să digitalizăm și automatizăm procese. Din perspectiva mea, automatizare fără digitalizare nu se poate face eficient. Am început de câțiva ani digitalizarea pe anumite repere. Este foarte importantă pregătirea oamenilor înainte de implementarea transformărilor din organizație. Ne-am pregătit astfel încât focusul să rămână pe eficiența operațională din punct de vedere al stakeholderilor.”

La rândul său, Ștefan Pap, Procurement Manager, Klausen Exim, a adăugat: „În momentul de față, focusul nostru îl reprezintă planificarea – să avem acele metode de analiză care să ne permită o ajustare continuă a volumelor sau o reajustare a stocurilor. Suntem adepții pașilor mici – consider un element cheie alfabetizarea în domeniul inteligenței artificiale. Noi toți trebuie să înțelegem cum funcționează, cum ne poate ajuta și cum putem interpreta toate informațiile generate. Încercăm să aliniem ERP-ul pentru a avea date corecte. În momentul de față, ne axăm mai mult pe anumite procese din marketing, unde există asistenți ce pot îndeplini operațiuni care până acum erau manuale. Pe supply chain, încercăm să cartografiem procesele, pentru a vedea dacă anumite procese le putem transpune sub forma unui asistent dezvoltat, găzduit, pe serverele noastre. De aici încolo, provocările cele mai mari sunt acuratețea și transparența datelor. Tehnologia ne ajută, dar fiecare pas trebuie bine gândit și bine structurat.”

„Pentru noi focusul este să avem un supply chain cât mai robust, stabil, dar ce ne dorim este și să devină mai agil, mai flexibil, să creștem viteza pentru fabrici, pentru clienți. De asemenea, ne dorim să reușim, alături de celelalte departamente, să avem tot timpul backup. Este important să găsim soluții tehnice rapide pentru provocările care apar. Flexibilitatea și dezvoltarea de planuri alternative sunt esențiale. Am început și vom continua investițiile în tehnologie și am văzut rezultate palpabile cu agenți de automatizare care au preluat task-uri repetitive în zona de office, cât să eliberăm resursele, care să facă activități ce aduc valoare mai mare.Din punctul meu de vedere, în Supply Chain este importantă echipa, oamenii din ea. Să ne folosim experiența acumulată din toate provocările. Împreună, folosind experiența, vom trece prin toate aceste provocări. Tot noi, oamenii, vom avea grijă de supply chain și oamenii rămân cel mai important tool pe care îl avem”, a spus, în continuare, Marius Hrini, Supply Chain Manager, Copeland.

Invitații au subliniat, totodată, că „tehnologia și investiția în ea nu mai reprezintă un lux, ci o necesitate”. Astfel, Dan Dehenes, Director Executiv Logistică, Kaufland Romania & Moldova, a explicat: „Rigiditatea investiției în tehnologie și automatizare te poate scoate foarte ușor din joc. Pentru noi, această investiție a fost o prioritate din perspectiva viziunii, expansiunii. Companiile care aleg să nu investească în automatizare vor pierde. Sunt două tabere în povestea AI. O tabără spune că vom rămâne fără job-uri, iar cealaltă că nu este chiar așa. Dacă vorbim despre upskilling, trebuie să fim sinceri și transparenți. Rolul organizațiilor serioase este să comunice transparent oamenilor ceea ce se întâmplă în viitor.

Orice organizație are rolul să aibă grijă de oameni, să fim loiali oamenilor noștri, însă trebuie să fim transparenți și onești. Pentru fiecare tool care vine să optimizeze un proces operat în faza inițială de un om, comunicăm foarte transparent care sunt cunoștințele și training-urile necesare pentru upskilling. Dintr-o perspectivă realistă, pe viitor, pentru că ținem la oameni, va trebui să ne reinventăm. Va fi un punct în care tehnologia nu ne va mai acorda suportul necesar pentru a califica alți oameni. Sunt țări, precum Singapore și țările nordice, unde statul investește în upskilling. În țările în care tehnologia va veni rapid există riscul unui șomaj structural.”

Mihnea Bâldea, General Manager, Rondocarton (Rondo Ganahl AG Subsidiary), a adăugat: „Importăm materie primă sau o aducem de pe piața locală, unde lanțurile sunt destul de stabile. Pe partea de end-use, vedem din partea clienților din ultimii ani două tendințe extrem de puternice. Pe de o parte, observăm creșterea diversității nevoilor logistice, fie că vorbim de clienți din food, automotive, etc. Vedem că se merge mai mult spre Made to Stock mai mult decât pe Made to Order, Made in Time – crește complexitatea tranzacțiilor pe care le avem cu clienții. Pe de altă parte, vedem o presiune a costurilor extraordinară – prezența Chinei forțează jucătorii din Europa să rămână competitivi. Procesul de automatizare este mai mult pe partea fizică – am început cu fabrica din Cluj, iar de 5 ani avem un proces automatizat pe partea de transport intern și de încărcare-descărcare. Vedem o diferență în partea de cost de personal, a predictibilității muncii. Avantajele sunt clare și nu cred că în această industrie există altă șansă decât automatizarea și pregătirea forței de muncă cât să devină mai productivă, prin folosirea acestor tool-uri.”

„Viteza, în organizație, o câștigăm prin soluții IT și coordonarea și corelarea la diverși factori. Încercăm să construim și să ne adăugăm toate tool-urile necesare în organizație: WMS, Fit Management, Salesforce Automation. Ne uităm să vedem care este scopul acestor soluții, cum putem adăuga valoare. Rolul nostru este să alegem bine produsele – să cunoaștem tot ce înseamnă furnizorii. Pentru asta, este o investiție în oameni care cunosc piața, cunosc trendurile, iar cu ajutorul tehnologiei sistematizăm informația cât să îi ajutăm să își facă job-ul mai bine. Forța de vânzări trebuie să știe produsele disponibile, cum se sincronizează ele, iar partea de sincronizare a informațiilor la nivel mai mare este o provocare. Aici ne ajută tehnologia – ne propunem să punem lângă fiecare om un asistent virtual care să îl ajute în task-urile de zi cu zi, pentru a câștiga viteză la nivel de organizație. Suntem deschiși pe toate palierele de soluții informatice, pentru a răspunde acestei nevoi. Vrem să folosim oamenii acolo unde e nevoie de ei”, a spus Lucian Pitic, Business Development Director, Ax Perpetuum.

„Supply Chain & Logistics Forum” este un proiect realizat de BusinessMark

După edițiile din Iași și Cluj-Napoca, proiectul va continua, în această toamnă, și la București (25 septembrie) și Timișoara (10 noiembrie). „Supply Chain & Logistics Forum” reprezintă o platformă esențială pentru networking profesional, schimb de cunoștințe și descoperirea celor mai eficiente strategii și practici în domeniu.

Parteneri oficiali: Mantis, Manhattan, Westernacher

Parteneri: Slimstock, CMC GRUP Risk Advisor

Eveniment organizat cu susținerea: Asociației ARILOG și USER – Uniunea Societăților de Expediții din România

Partener de tehnologie: 4pay.ro

Partener de monitorizare: mediaTrust

Parteneri media: Via Cluj TV, Spotmedia.ro, Ziua Cargo, Daibau, InstalNews.ro, Logistic Posts, Piața, depozitinfo.ro, birouinfo.ro, Spațiulconstruit.ro, Jurnalul de Afaceri, Revista Piața, Transilvania Business, Business Voice, PRwave, AngajatorulMeu.ro, digital-business.ro, România Durabilă, Economistul, Club Economic, MATEK, Business Press, Arad24.net, Express de Banat, Ziarul Clujean, Bănățeanul, Business Age

Despre BusinessMark

Din 2013 organizează evenimente business „concept propriu”, cu o abordare „all-industries” dedicată unei arii largi de industrii și domenii profesionale. Își propune să creeze contexte pentru schimbul de experiență, dezvoltare și inspirație, producând un impact concret în viețile profesionale ale participanților.

Dincolo de evenimentele proprii, organizează evenimente construite pentru parteneri, adaptate obiectivelor acestora. Oferă servicii complete de consultanță, suport în crearea și implementarea conceptului, management de eveniment și optimizarea bugetului pentru evenimente B2B. https://business-mark.ro/

O nouă ediție a proiectului „MAGNETICO. How to attract and retain talents improving employer branding and creating meaningful HR practices”, a avut loc pe 8 iunie 2026, la București. Evenimentul organizat de BusinessMark a adus pe scenă importanți profesioniști din domeniul resurselor umane, ce au analizat modul în care strategiile de Talent Acquisition, Employer Branding și Employee Experience se transformă, sub impactul a numeroși factori – de la contextul macroeconomic și geopolitic și până la integrarea inteligenței artificiale la nivelul întregii activități din organizații.

Invitații au subliniat necesitatea ca organizațiile să își recalibreze strategiile de resurse umane dintr-o perspectivă sistemică și profund umană. Invitații ediției de la București au abordat subiecte precum:  integrarea sustenabilă a învățării la nivelul organizațiilor, rolul esențial al liderilor în modelarea unei culturi capabile să integreze Inteligența Artificială ca amplificator, precum și importanța gestionării performanței la locul de muncă, pentru prevenirea burnout-ului. De asemenea, conferința a adus în discuție despre utilizarea sportului ca laborator de educație și performanță pentru viitorii angajați, necesitatea abordării proactive a siguranței psiho-emoționale, dar și despre efortul conștient de a crea ecosisteme incluzive. În aceste medii, diversitatea devine o valoare colectivă, transparența elimină frica de necunoscut sau tehnologie, iar leadership-ul își asumă o responsabilitate socială clară, punând oamenii în centrul fiecărei transformări.

Conferința a fost moderată de Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark, și a inclus două sesiuni de prezentări și trei paneluri.

PRIMA SESIUNE

Mihai Zânt, Fondator Innersis și Career Shift, Executive Coach & Trainer, a deschis prima sesiune   vorbind despre contextul în care se întâmplă învățarea și importanța de a o integra în procesul de transformare a organizației.

„Vedem, de multe ori, un autosabotaj, pentru că noi am făcut o serie de training-uri cu organizația, dar au apărut niște lideri noi, care au o nevoie de bază. Nu sunt la nivelul la care am ajuns cu restul organizației. Trebuie să o ia de la început cu înțelegerea, la nivel de management și leadership și, câteodată, acest proces este despre a ne întoarce back to basics. Este important că învățarea umană se întâmplă lent – nu o putem accelera. Ea are nevoie de timp să fie integrată. Avem o mai mare adâncime dacă este socială, dacă se întâmplă alături de oameni și dacă se întâmplă prin experiență, dar și prin reflecție asupra experienței. Ca să fie sustenabilă, învățarea are nevoie de o provocare: să fie un parcurs greu și un rezultat pozitiv ulterior, să ajungem la un rezultat împreună. Dacă vorbim de om ca unitate a strategiei de learning, trebuie să creăm o hartă legată de unde se află persoana și unde vrea să ajungă. Să putem crea planuri de dezvoltare pentru că, în distanța care s-a creat o dată cu mediul hibrid angajații pot conecta mai puțin la relevanța față de rolul real a ceea ce învățăm. Să avem un feedback regulat, să ne uităm la timpul alocat pentru învățare, să fie integrat în job și să vedem relevanța. Trebuie să facem, totodată, tranziția de la individ la echipă și să ne ducem spre o claritate a rolului, să avem o disciplină de execuție, eficiență la felul în care se întâmplă lucrurile în echipă, engagement și ownership”, a explicat el.

A urmat Andreea Preda, Responsabil Employer Branding și Recrutare, Pirelli Tyres România, care a prezentat programele de atragere a viitoarelor generații de angajați în organizație.

„Există un slogan celebru al Pirelli. «Power is nothing without control». Astăzi, după toți acești ani petrecuți printre studenți, interni și elevi, eu cred că aș adăuga ceva: «Power is nothing without people», pentru că poți avea cea mai bună tehnologie, poți avea cele mai moderne fabrici, poți avea cele mai ambițioase strategii, dar fără oameni care să învețe și să crească, nimic nu se întâmplă – nicio inovație, nicio performanță, nicio transformare. În spatele fiecărei anvelope de Formula 1 produse la Slatina există o poveste umană. În spatele fiecărui specialist există un profesor. În spatele fiecărui lider există un mentor. În spatele fiecărei reușite există cineva care a ales să investească într-un alt om. Și poate că acesta este rolul nostru – nu doar să identificăm talentul, ci să fim parte din povestea lui, cu mult înainte să ajungă la recrutare, pentru că performanța este ceea ce vede lumea, dar oamenii sunt cei care o fac posibilă.”

Oana Scarlat, Director general, EXEC-EDU, a subliniat, prin prezentarea sa, că nu AI-ul schimbă cultura organizațională, ci liderii organizațiilor.

„Ce diferențiază companiile care implementează schimbarea de companiile în care schimbarea eșuează? 68% dintre români folosesc AI în viața de zi cu zi, potrivit datelor Eurostat. Din această categorie, 44% îl folosesc ca sprijin la job, însă doar 5,2% dintre companii folosesc AI-ul în mod integrat. De unde provine această discrepanță dintre numărul de oameni care folosesc AI și numărul de organizații care au integrat soluții pe bază de AI? Entuziaștii fără cadru sunt cei care pot deraia adopția AI mai repede decât cei care refuză schimbarea. Acești entuziaști sunt deschiși la nou, au autoritate, de multe ori, pentru că sunt manageri, au energie, au intenții extraordinar de bune, dar ceea ce se întâmplă este că lucrurile pot deraia pentru că nu există un cadru, un sistem care să susțină acest proces. AI-ul amplifică cultura. Dacă vorbim despre o cultură a vitezei, ce se va întâmpla este că AI-ul va amplifica asta – vom face lucrurile cu și mai multă viteză. Acolo unde există o cultură a fricii, ce se va întâmpla când implementăm AI-ul? Se va ascunde toată lumea în spatele ecranelor și or să folosească oricum AI; se vorbește foarte mult despre «shadow AI», astfel că greșelile vor fi foarte bine ascunse, dar asta se va vedea în rezultate. Într-o cultură a silozurilor, în care toată lumea implementează haotic, lucrurile se vor întâmpla fără să existe o coeziune și o aliniere în echipele manageriale. Într-o cultură a micro management-ului, managerul va crea și mai multe mecanisme de control, va încerca să verifice fiecare detaliu în echipa pe care o conduce. Este foarte important să ne uităm la zona de cultură și să creăm o cultură constructivă”, a explicat ea.

A urmat Dana Dobrescu, Manager Corporate and Government Affairs România, Mondelēz International, care a vorbit despre strategiile prin care oamenii pot face performanță la locul de muncă fără să ajungă în burnout.

„De cele mai multe ori, oamenii care se epuizează, care spun că nu mai pot, care ajung în burnout, sunt oamenii care performează, pentru că ei răspund cel mai repede, lucrează cu deadline-uri foarte strânse, își mai iau un proiect suplimentar, lucrează peste timpul alocat la locul de muncă. Sunt oamenii care mai continuă chiar și când spun că nu mai pot. Problema nu e că schimbăm compania ca să scăpăm de stres, ci că luăm cu noi același sistem de gestiune a performanței sub presiune. Lucrăm la fel și în noua companie în care vom merge. Oamenii care duc tot reprezintă o investiție care duce la performanță, dar care, la un moment dat, se vor transforma în costuri, iar sistemul nostru de performanță sub presiune nu va mai funcționa. Ce facem când sistemul și-a atins limitele și cum putem funcționa altfel? Ne resetăm. O să vă vorbesc despre cum putem ieși din proiecte fără să ne epuizăm, să înțelegem cum să funcționăm astfel încât să ne putem păstra resursele. Sistemul de performanță pe care ni-l dezvoltăm individual este unul complex. Ne simțim obosiți pentru că schimbăm contextul de foarte multe ori în timpul zilei, fără să ne luăm pauze. Funcționarea sub presiune nu e un context care se întâmplă acum, ci zi de zi, ceea ce ne consumă foarte mult. Dacă ne închipuim că presiunea va dispărea într-o zi, ne înșelăm. Nu vom avea niciodată mai mult timp: meeting-urile vor continua, inbox-ul se va umple. Astfel, avem nevoie de un sistem să funcționăm în realitatea curentă, iar prima întrebare pe care trebuie să ne-o punem este: cine are acces prioritar la resursele mele? Aici vine conceptul de asymmetric edge – ce schimbări facem în modul în care funcționăm, astfel încât să facem schimbări punctuale în zonele în care există constrângeri, și care, cu un efect de domino, să aibă un impact semnificativ în modul în care funcționăm. Trebuie să gândim strategic.”

Virgil Stănescu, Președinte Executiv, Sports HUB; co-Fondator, GO Scholarship România;  co-Fondator, Rethink Romania; Vice-președinte, CEO Clubs Romania, a continuat discutând despre performanța în sport și impactul pe care îl are această disciplină asupra formării tinerilor pentru intrarea pe piața muncii.

„Suntem un ONG care se uită la partea din educație prin sport. De multe ori ne uităm la sport de la «gât în jos», dar aș vrea să ne uităm la el de la «gât în sus», ceea ce înseamnă că 95% din Fortune500 au făcut sport, 94% din top management women au făcut sport, 60% peste nivel de colegiu. Sportul este un laborator pentru viață. Într-o lume în transformare, câți dintre dvs. cred că sistemul educațional ține pasul? Credeți că ce se întâmplă astăzi e ancorat în trecut și că nu va mai fi de folos pentru viitorii angajați? Este trist, pentru că tinerii care trec prin școală astăzi, care au acces la social media, care învață de când sunt mici acest instant gratification nu mai văd un proces. Astfel, cum putem augumenta procesul lor de educație pentru ca ei să devină următorul angajat? Procesul de performanță învățat în sport poate fi transpus și la nivelul organizațiilor, iar investițiile financiare enorme pe care organizațiile le fac în angajați sunt acelea pe care sportul le dă copiilor de la vârste fragede, în mod aplicat. Avem un program pentru copiii cu vârste cuprinse între 6-13 ani, prin care aceștia sunt puși într-un sistem multi-sport. Sportul nu fură timp de la educație, ci multiplică educația. Un sportiv educat este un sportiv mai bun, un elev activ care ajunge mai departe cu educația formală, în sisteme coerente. În România, 2 din 3 copii nu fac sport în mod organizat. O oră de sport la liceu înseamnă 36 de ore pe an. Nu ducem lipsă de talent, ci de ecosisteme care susțin talentul. Ducem lipsă de acces la specialiști”, a atras el atenția.

A urmat un panel moderat de Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark, la care au participat trei reprezentante ale Auchan România: Alina Andrei (Head of Internal Communication & Employer Branding), Olivera Romanciuc (Director Resurse Umane Regional) și Aurelia Florea (Talent Strategist).

„Cultura organizațională este reprezentată de ceea ce fac managerii în fiecare zi, de ceea ce fac cei care conduc echipe. Brandul de angajator Auchan este construit în jurul a trei piloni. Primul dintre ei este sensul: oamenii simt că ceea ce fac contează și că își pot pune în valoare pasiunile în activitatea de zi cu zi. Vorbim, de asemenea, despre autonomia pe care o oferim colegilor noștri. Îi întrebăm constant dacă simt că au libertatea de a acționa și de a lua decizii în rolul lor, iar peste 90% dintre colegi spun că resimt această autonomie în activitatea lor. Un alt pilon este dezvoltarea: posibilitatea de a crește într-o companie care evoluează constant și care creează noi oportunități pentru oameni.

Astăzi, eu fac în Auchan o meserie care acum 20 de ani nici nu exista. Al treilea pilon este cel uman. Într-un context în care vorbim tot mai mult despre inteligența artificială , credem că este esențial să păstrăm în centrul businessului relațiile umane, empatia și grija autentică față de colegi. Atunci când am început să construim marca de angajator «Te bucuri de viață», primul pas a fost să luăm pulsul organizației și să ascultăm ceea ce ne spuneau colegii noștri. Iar atunci când am construit povestea pentru extern, aceasta a pornit din realitatea și experiențele trăite deja în interiorul companiei.

Avem un barometru anual de ascultare a angajaților, prin care analizăm constant feedbackul colegilor noștri. Îi întrebăm despre percepția lor legată de dezvoltare, dacă se simt conectați la valorile companiei și cum trăiesc experiența lor în organizație. Suntem preocupați să ascultăm permanent vocea tuturor și să ne asigurăm că și cei care se alătură companiei regăsesc, în realitate, ceea ce le-am promis ca experiență de angajat”, a spus Alina Andrei, Head of Internal Communication & Employer Branding, Auchan România.

Olivera Romanciuc, Director Resurse Umane Regional, Auchan România, a continuat precizând că: „În Auchan, succesul colectiv presupune dezvoltare continuă și presupune programe de dezvoltare adaptate tuturor colegilor noștri. Compania își dorește ca oamenii să evolueze și le oferă astfel de oportunități, investește în oameni și cred că asta contribuie foarte mult la engagement, fie că este vorba de a-ți aprofunda expertiza pe o anumită funcție sau de a evolua în carieră sau poate chiar de a-ți schimba meseria, procesele noastre de dezvoltare vin să răspundă tuturor acestor nevoi. Noi folosim în dezvoltare o metodologie care este modernă, este recunoscută, adaptată nevoilor noastre de business și specificului meseriei noastre. Este împărțită în trei mari componente care se succed. Odată este EVA, așa o numim noi, și este evaluarea anuală individuală a tuturor angajaților, moment în care evaluăm performanta, potențialul acestora. În al doilea rând este People Review. Este un cadru în care noi ne întâlnim cu echipa de direcțiune, adică N+1 pentru fiecare angajat, împreună cu N+2 și HR și calibrăm fiecare angajat în 9-Box, validăm talente atunci, când și unde este cazul, în așa fel încât la finalul acestui proces să avem o imagine completă a capitalului uman din companie. Iar a treia componentă este PDI-ul, adică planul de dezvoltare individualizat pe care, de asemenea, îl facem pentru fiecare angajat. În tot acest cadru ce facem? Efectiv avem o întâlnire cu fiecare angajat, îl ascultăm cu privire la dorințele sale de evoluție în companie, fie că este vorba de o evoluție pe verticală sau pe orizontală, fie că este vorba despre dorința de a avea stabilitate și atât. Pentru că a dori stabilitate este, de asemenea, perfect în regulă, pentru că avem nevoie de oameni cu expertiză în fiecare departament al companiei. În Auchan avem 50 de meserii, 250 de roluri, așa că pentru fiecare există variante, fiecare își poate găsi direcția de carieră în Auchan.”

La rândul său, Aurelia Mihai, Talent Strategist, Auchan România, a precizat: „Auchan are o strategie. Orice organizație are niște procese prin care își detectează sau își crește următorii lideri. Strategie înseamnă să ai un design de proces – să faci lucrurile într-un mod conștient, intenționat, să aplici metodologii care funcționează. Al doilea element este legat de echilibrul privind promovarea: avem cam 50% promovați din intern, ceilalți recrutați din extern. Sunt mai multe forme de echilibru pe care trebuie să le obții – nu doar intern vs. extern, ci și un culture fit vs. culture add. Noi ne dorim să găsim și în extern persoane care se potrivesc cu cultura noastră. Ei trebuie să vină cu elemente precum: încredere față de oameni – să le ofere autonomie, să îi crească; încredere în ei înșiși – să încerce lucruri noi, să fie deschiși la oportunități, însă căutăm și un culture add, uneori. Câteodată, ne uităm la anumite aspecte care să ne provoace și pe noi, în funcție de proiect. De exemplu, să fie mai orientați spre performanță și spre rezultat, poate mai mult decât spre uman; noi suntem foarte orientați spre uman. Din acest mix, se obține natural un echilibru. Este esențială strategia pentru orice companie care vrea să rămână competitivă și sustenabilă pe termen lung: să aibă această capacitate de a crea talent, de a crea leadership, de a crea viitorul. Asta înseamnă să fii mereu în anticipare. E clar că sunt acțiuni sau programe pe care le implementezi acum, dar care sunt cu bătaie lungă.”

A DOUA SESIUNE

Iulia Buciuman, CEO și fondator Valere, Director Noosfera, a deschis a doua sesiune a conferinței, vorbind despre valoarea adăugată pe care o aduce departamentul de HR în contextul actual.

„Sunt peste 118.000 de articole făcute din 2006 încoace în care nu există o corelație pozitivă semnificativă între wellbeing și performanță. Teoria spune că programele de wellbeing pot exista ca un motivator de apartenență dar, când vorbim de creșterea performanței prin aceste programe, studiile spun că există o influență, dar că aceasta este foarte mică – de 0.4%. Ce contează în zona de wellbeing atunci când vorbim despre performanță este partea de job design. De asemenea, workload-ul, structura organizațională, managerul au un impact mult mai mare. Studiile arată că structurile organizaționale de tip matriceal nu sunt cele mai motivante și aducătoare de wellbeing, pentru că există o mare aliniere, mult control și responsabilitatea e împărțită în multe direcții. E bine întâi să facem transformarea organizației și apoi partea de training. Noi facem chestionare de engagement, pentru că zona de performanță se leagă foarte mult de relația cu managerul. Ideea că a trebuit să ne pregătim pentru patru generații nu este adevărată – tot timpul au fost la locurile de muncă patru generații. Nu există niciun studiu care să spună că între generația Z și Baby Boomers există niște diferențe semnificative, altele decât cele legate de experiență. Astfel, programele de diversitate trebuie gândite în general, nu clusterizate pe generații. Motivul pentru care atragem greu tineri este că nu avem suficienți tineri candidați. Ce se va întâmpla este că, în 2050, 1 din 3 români va avea peste 65 de ani. Așteptați-vă ca, la nivel de organizații, media de vârstă să crească, pentru că așa arată demografia țării noastre”, a spus ea.

A urmat Iulian Pasniciuc, Director, Departamentul de Asistență în Capitalul Uman – Servicii de Imigrare, EY Romania, care a prezentat modificările legislației privind lucrătorii străini.

„Avem o legislație nouă în ceea ce privește lucrătorii străini, apărută la finalul lunii aprilie. Este vorba despre Ordonanța 32/2026, care a apărut pentru că în ultimii ani a crescut foarte mult forța de muncă extracomunitară, din țări non-EU, dar autoritățile au identificat și un număr foarte mare de agenții neautorizate, practici de comisionare a cetățenilor străini, cât și un număr destul de mare de cetățeni străini care ajungeau pe teritoriul României dar nu mai aveau un loc de muncă și pur și simplu dispăreau din sistem. OUG 32/2026 aceasta aduce mai mult control, mai multă transabilitate, dar și mai multe obligații pentru angajatori. Un prim pas este prin digitalizare, prin introducerea unei platforme digitale – Work in Romania – care, în acest moment, este într-un mod de test. Aceasta va fi platforma principală pentru orice nou proces de angajare a lucrătorilor străini. Se diferențiază viza de muncă, tipul de lucrători pe care îi aducem pentru angajare, în D/AM1 și D/AM2. D/AM1 acoperă lucrătorii înalt calificați și alte categorii: sportivii, cei care vin la chemarea autorităților publice și cetățenii care vin din Republica Moldova, Ucraina și Serbia. D/AM2 a suferit cele mai mari modificări și reprezintă peste 95% din populația vizată, lucrătorii permanenți. Ca principale obligații, trebuie să fiți foarte atenți. Prin această digitalizare, autoritățile vor avea o vizibilitate mult mai sporită a procesului, de la ofertare până la angajare.”

În continuare, a avut loc un panel la care au participat Corina Licea (Vienna Insurance Group), Mirela Stere (Macromex), Delia Taloș (Bergenbier S.A.), Ioana Dumitru (SD Worx), Raluca-Florentina Binder (Rețeaua de sănătate Regina Maria) și Cosmin Lengyel (Nagarro), moderator fiind Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark.

Cultura organizațională este foarte importantă nu doar în retenție, dar și în atragerea de noi talente, au fost de acord invitații panelului. În acest context, Mirela Stere, HR and Internal Communication Director,  Macromex, a explicat: „Cultura organizațională precedă reputația companiei – este ceva ce se construiește în timp, are un ADN extrem de bine personalizat, în funcție de fiecare companie în parte și este o creație colectivă a celor ce fac parte din aceeași echipă și care sunt mânați de valori comune. Nu am observat o schimbare fundamentală privind atracția candidaților. La noi, este invers: comunicăm în zona de Employer Branding de câțiva ani, dar acum ne caută candidații. Atunci când recrutăm, agilitatea este un must. Avem în minte întotdeauna persoane la care intuim că pot să ne ajute să creștem sustenabil. Ne uităm la zona de a pune clientul în centrul a tot ceea ce facem. Ne uităm foarte mult la inovație aplicată. Un element extrem de important este colaborarea cross-funcțională; putem fi extrem de buni în departamentele noastre, să lucrăm în silozuri, dar lucrurile să nu funcționeze mai sus. Spiritul de echipă este esențial pentru noi. Totodată, privim și spre dezvoltarea autentică a angajaților și a echipelor din subordine – a crea dorința de a te dezvolta, a crea un spațiu propice pentru cei din echipe să se dezvolte și a-i încuraja în acest sens.”

„Retenția ne costă mai puțin decât recrutarea, iar pentru 6 din 10 români balanța înclină spre un loc de muncă care, pe lângă salariu, oferă și beneficii extra, între care și servicii de sănătate. Peste 85% din angajații din România consideră un pachet medical esențial ca parte din beneficiile pe care ar trebui să le ofere o organizație. Beneficiile nu creează valoare dacă sunt singure și puse pe hârtie, ci dacă sunt parte din cultură, dacă organizația înțelege că trebuie să creeze acel cadru și acel mesaj pe care să îl transmită mai departe, încât angajații să înțeleagă cum îi ajută în realitate. După pandemie, nevoia de a ne uita la starea de bine a organizației a crescut. Ce vedem că s-a schimbat este modul în care se adresează aceste nevoi: vedem că sunt din ce în ce mai mult adresate proactiv decât reactiv. Vorbim tot mai mult despre siguranța psiho-emoțională la locul de muncă și cred că este foarte important că am ajuns în punctul în care companiile își doresc să înțeleagă nevoile oamenilor, să avem niște date, să înțelegem care sunt aceste nevoi. Sunt studii care spun că resimțim toți stresul zilnic, însă e important să vedem cum facem ca aceste programe pe care le dezvoltăm să răspundă unor nevoie reale. Pornind de la datele colectate, încercăm să desenăm acțiuni și programe care să vină în sprijinul oamenilor”, a spus, la rândul său, Raluca-Florentina Binder, Director Vânzări Corporate, Divizia Abonamente, Rețeaua de sănătate Regina Maria.

La rândul său, Cosmin Lengyel, Recruitment Coordinator, Nagarro, a adăugat: „Piața a suferit modificări în ultimii 5-10 ani din punct de vedere al recrutării, al cererii de talente, al profilelor care se caută. IT-ul este un sector dinamic, mereu apar tehnologii noi și, automat, dintr-un tip de piață candidate driven suntem acum, pe anumite specializări, într-un employer driven market – companiile sunt mai riguroase în procesele de selecție și au și o piață mult mai mare, mai multe aplicări ca acum 5 sau 10 ani, când făceai head hunting. Pe zona de AI și data engineering, lucrurile sunt mai complicate, pentru că piețele din Europa de Est au fost mai mult centrate pe rolurile tradiționale – software development, ce era mai căutat atunci, iar acum este o provocare de a găsi oameni cu skill-uri potrivite în zona de AI. Noi încercăm să aducem oameni pentru pozițiile mai nișate și unde este mai greu să găsim oameni cu o expertiză în echipe. Ne dorim ca oamenii să aibă expertiză și care pot face un upskilling mai ușor. Căutăm oameni deschiși să învețe, să fie adaptabili, flexibili. Din punct de vedere al candidaților, ei încep să se uite mai mult la pachetul global oferit de companie: posibilitatea de a lucra remote, partea de cultură, de învățare și dezvoltare, la oportunități.”

„În industria asigurărilor, nu avem de-a face doar cu mai puțini candidați tineri și buni, ci vorbim și despre o industrie complexă, reglementată, de care tinerii nu sunt neapărat foarte interesați. Ne bazăm pe faptul că este o industrie foarte frumoasă, care aduce un purpose colegilor. Este cu investiție multă și cu foarte mult efort în spate pentru strategia de Employer Branding. Ne uităm la partea de adaptare la schimbare. Mergem foarte mult în zona de soft skills, pe zona de agilitate, ce fel de experiență își doresc. Ne interesează foarte mult partea de atitudine și cred că, de multe ori, partea tehnică cade pe planul doi. Este foarte important să ne uităm în perspectivă, iar ce poate să facă un om de HR bine este să anticipeze și să se gândească ce fel de abilități vor fi necesare în companie în 2-3 ani, nu doar acum. Ce poate funcționa foarte bine acum este foarte posibil ca, în viitor, să nu mai funcționeze. La noi retenția este o problemă mai mică. Când recrutăm tineri, ne uităm la cum s-ar putea adapta ei în organizație. Ne uităm la ce îi interesează, ce îi pasionează și cum s-ar putea adapta”, a intervenit, în continuare, Corina Licea, Group Human Resources Director, Vienna Insurance Group (VIG).

Un alt subiect abordat în cadrul panelului a vizat introducerea noilor tehnologii, ce au la bază inteligența artificială și frica oamenilor de schimbare.

Astfel, Delia Taloș, Talent Acquisition & Development Manager Romania, Bergenbier S.A., a explicat: „În FMCG, provocarea cea mai mare este frica de necunoscut. A doua frică a oamenilor este de a nu-și pierde job-urile din cauza tehnologiei și AI-ului, iar a treia teamă este legată de a nu deveni irelevanți în timp, pentru că AI-ul va prelua o mare parte din task-urile repetitive. De fiecare dată când am implementat un tool, o tehnologie, am întâmpinat aceleași frici din partea oamenilor. Am descoperit că soluția nu este să mergem mai departe că o să le treacă, ci să creăm un spațiu dedicat în care oamenii să exprime aceste frici. Să înțeleagă de ce le e teamă, să avem un dialog cu ei, să le povestim despre cum ne va schimba în bine viețile această tehnologie și AI și, mai ales, despre cum ei se pot uita diferit la ei înșiși și să își caute un nou sens profesional, să descopere cu ce pot contribui ei, cum pot aduce valoare într-un mod diferit de modul în care au făcut-o până acum. Ce poți face mai bine, folosind AI-ul, pentru ca munca ta să capete mai mult sens? Am descoperit că funcționează dialogul, însă trebuie să recunoaștem asta și să oferim oamenilor timp și spațiu. Deși am făcut cursuri despre AI în echipe, am observat că rezistența era tot acolo și că dialogul și proiectele ajută cel mai mult pentru a depăși aceste temeri. Le-am dat proiecte să facă anumite task-uri folosind exclusiv soft-uri pe bază de AI.”

La rândul său, Ioana Dumitru, Director Operațional, SD Worx Romania, a intervenit precizând: „Dacă ne uităm la cum a evoluat munca, este o nouă etapă pe care o parcurgem. Am plecat de la meșteșugărit, ne-am dus către mecanizare, am trecut către linii de producție, apoi am trecut de la creion și hârtie către computere. După anii ’90, apariția internetului a făcut conexiunea și legăturile dintre oameni mult mai rapide, astfel că vom marca și acest nou moment în care ne aflăm acum ca unul important în istoria muncii. Din perspectivă externă, avem vizibilitate destul de mare asupra pieței. Acum operăm peste 800 de angajatori în România și observăm că, în toate organizațiile se vorbește de AI, însă majoritatea nu au programe concrete în care să aplice. Majoritatea cercetează și încearcă să își dea seama cum pot calibra și alinia procesele interne cu AI-ul, însă observ o tendință tot mai extinsă de a avea structuri specializate în această direcție, departamente, specialiști, care să gestioneze zona aceasta de AI. Este clar că este un aspect important și de actualitate în agenda tuturor companiilor. Din perspectivă internă, evident că trecem printr-o adaptare și o înțelegere a acestui fenomen. Vorbeam despre siguranța psihologică și cred că trebuie să vorbim despre AI nu ca un înlocuitor, ci ca un amplificator în activitatea noastră de zi cu zi. Cu recurență mergem către zonele care aduc mai multă valoare organizațiilor, către comunicare mai bună, mai eficientă, către training-uri și să ne orientăm timpul economisit către alte direcții. În această perioadă, încercăm să acomodăm colegii cu AI. Astfel, toți au obținut licențe specializate pe această zonă, își pot crea agenți, avem programe de training în această direcție, chiar și jocuri, astfel încât să nu facem din AI o sperietoare și să îl face, tot mai ușor de adoptat.”

Ultima parte a conferinței a fost dedicată unui panel moderat de Luiza Banyai, Member of Romanian Council Board, Romanian Diversity Charter, People Experience Expert & Companies Transformation Advisor, ce a adus în discuție ce înseamnă, real, o organizație incluzivă și ce pot face executivii din companii în acest sens.

„Când vorbim despre diversitate, acesta este un mozaic de diferențe vizibile și invizibile, care influențează atitudinile, comportamentele, procesul decizional al oamenilor în interacțiunile cu ei înșiși și cu ceilalți. Incluziunea reprezintă voința, capacitatea și competența noastră de a înțelege, aprecia și valorifica toate fațetele diversității. Creează un mediu colaborativ în care toți angajații se simt valorizați și își pot atinge potențialul”, a spus Luiza Banyai în deschiderea panelului.

Panelul i-a avut ca invitați pe: Anca Fotache (Booking Holdings România), Lavinia Ivas (Clarfon), Miguel Trindade (ManpowerGroup România) și Irina Somodi (Hochland România).

„Trebuie să vorbim despre incluziune pentru că face parte din realitatea noastră și pentru că este un lucru atât de important pentru fiecare dintre noi, atât la nivel personal, cât și la nivelul organizațiilor și societății în care trăim, încât o zi în care ne simțim incluși este o zi bună, iar o zi în care ne simțim excluși nu este chiar atât de bună. Uneori vorbim atât de mult despre lucruri că uităm de unde am pornit. Incluziunea are foarte mare legătură cu vizibilitatea, cu ascultarea, cu importanța, cu stima de sine, cu fericirea, cu sensul vieții. Atât de importantă este încât face diferența între bine și rău, între frumos și urât, între cât de bine sau de puțin bine mă simt. Uneori, când oamenii nu se simt vizibili, când ei cred că nu sunt importanți, când se simt judecați, ce se întâmplă este că vor să devină invizibili, astfel încât să nu îi mai judece nimeni. Când vorbim despre organizații incluzive, vorbim de organizații care își propun în mod intenționat să creeze un mediu de lucru în care fiecare om se simte apreciat, se simte vizibil, simte că are o voce și simte că, dacă are o opinie diferită de a majorității, nu este judecat.

Rolul leadership-ului este fundamental, pentru că nu este vorba de o singură acțiune pe care trebuie să o facă, ci de un adevărat ecosistem pe care trebuie să îl creeze – de la cum definește misiunea organizației până la cum transpune misiunea în procese și comportamente, începând cu propriul său comportament. O organizație incluzivă nu este o destinație, un punct la care am ajuns, ci un efort constant, pentru că sentimentul de incluziune variază foarte mult de la un om la altul, de la o zi la alta, de la un context la altul”, a spus Anca Fotache, Director General, Booking Holdings Romania.

La rândul său, Miguel Trindade, Country Manager, ManpowerGroup Romania, a intervenit precizând că: „Leadership-ul este un modus operandi și nu este despre persoane. Cred că este esențial ca o companie să seteze valori prin care să creeze, apoi, o cultură în care să includă elemente de incluziune și diversitate. Companiile au o obligație socială către toți stakeholderii, iar asta este o componentă ce provine din ESG – acel S care este extrem de important. Din punctul meu de vedere, tot ce înseamnă capacitatea de a scoate tot ce au oamenii mai bun împreună, într-un mediu de echipă, este fundamental pentru oameni și pentru ca ei să se dezvolte cel mai bine. Nu putem lucra singuri; suntem oameni, suntem obișnuiți să lucrăm împreună și trebuie să învățăm să facem asta și la locul de muncă. Locul de muncă nu este un câmp de război, ci un ecosistem în care trebuie să învățăm să lucrăm și să trăim cu toții împreună, cel mai bine. Dacă leadership-ul nu are atenție la incluziune, Employee Experience va fi prima victimă. Iar într-o perioadă în care nu găsim oameni, este clar care va fi rezultatul. Totodată, cum voi putea atrage eu talente dacă se ajunge la un mediu toxic în organizație? Noi ne-am gândit la trei cuvinte cheie: transparență, ușă deschisă și fără frică, elemente care să pună oamenii împreună.”

„Omenia, mai ales când vine vorba de diversitate și incluziune, stă la baza tuturor deciziilor pe care le luăm. O organizație incluzivă este una care își dă timp să se întrebe care sunt comportamentele pe care le recompensăm, dar pe care nu le numim. Liderii care se pot numi incluzivi sunt cei care reușesc să pună discuția asta pe masă și care reușesc să ia deciziile în mod consistent. Un risc principal dacă nu încurajezi diversitatea și incluziunea este pierderea de talent și nu doar la demisii, ci la retragere, la autocenzură, atunci când nu mai ești dispus să dai mai mult decât minimul necesar în echipa din care faci parte. Încerc să fiu alături de oameni, să văd de ce au nevoie și ce așteptări au, atât din perspectivă atitudinală, cât și culturală. Inițiativele care funcționează cel mai bine sunt cele care au pornit de la ei. Liderii susțin, facilitează, contextele în care lucrurile să se întâmple, însă e important ca ideea să pornească de la angajat, din echipa lui, trăgând anumite semnale de alarmă, chiar și atunci când lucrurile nu se întâmplă așa cum liderii cred că se întâmplă, de fapt. A fi acolo printre oameni și a vedea care e apăsarea lor este esențial”, a completat, în continuare, Irina Somodi, Organizational Development Manager, Hochland  Romania.

„Noi ne ocupăm cu testarea audiologică și cu găsirea de soluții optime pentru persoanele care suferă de pierdere de auz. Eu cred că, prin această prismă, înțelegem puțin mai bine ce înseamnă incluziunea și cu ce probleme se confruntă persoanele care au pierdere de auz la locul de muncă sau în societate. Primul lucru este să fim atenți, iar atenția înseamnă proactivitate. Când ești atent, poți înțelege mai bine cum să setezi cadrul prin care fiecare persoană să aibă oportunități, să se dezvolte, să fie ea însăși la locul de muncă și să își găsească calea într-un mod echilibrat. În momentul în care un om nu se simte văzut, auzit, înțeles, își pierde motivația, ceea ce se vede, mai târziu, în cifre, în performanță. Acesta este riscul strategic pe termen lung. Sunt promotorul unei culturi în care oricine mă poate aborda. La rândul meu, îmi place să iau feedback de la firul ierbii, din teren”, a spus, la rândul său, Lavinia Ivas, EMBA, CEO, Clarfon.

„MAGNETICO. How to attract and retain talents improving employer branding and creating meaningful HR practices” este un proiect realizat de BusinessMark

Ediția de la București face parte din serie mai amplă, ce va avea, pe parcursul lui 2026, evenimente în: Cluj-Napoca (17 iunie), Galați-Brăila (8 octombrie), Brașov (15 octombrie), Oradea (22 octombrie), Timișoara (11 noiembrie), Sibiu (noiembrie) și Baia Mare-Satu Mare (noiembrie).

Seria de proiecte „MAGNETICO. How to attract and retain talents improving employer branding and creating meaningful HR practices” se adresează unei arii largi de profesioniști: Directori de Resurse Umane, Specialiști în Employer Branding, Talent Acquisition Managers, Manageri de Comunicare, Directori Generali și Antreprenori interesați de dezvoltarea unor practici de HR sustenabile.

Partenerii evenimentului au fost: Auchan România, SD Worx România, OLX Locuri de Muncă, Macromex România, Rețeaua de Sănătate Regina Maria, EY România, Mondelez Internațional, Bergenbier S.A., WizOne HR, EXEC EDU, World Class România, Creasoft.ro

Parteneri de tehnologie: Startech Team, Enjoee, SCS

Partener de monitorizare: mediaTrust

Parteneri media: Spotmedia.ro, Ziarul Bursa, Portal HR, Revista de HR, AngajatorulMeu.ro, PRwave, Digital-Business.ro, Business Voice, MATEK, Transilvania Business, Jurnalul de Afaceri, Global HR Manager, Spațiulconstruit.ro, România Durabilă, Economistul, Club Economic, Business Press, Business Age

Despre BusinessMark

Din 2013 organizează evenimente business „concept propriu”, cu o abordare „all-industries” dedicată unei arii largi de industrii și domenii profesionale. Își propune să creeze contexte pentru schimbul de experiență, dezvoltare și inspirație, producând un impact concret în viețile profesionale ale participanților.

Dincolo de evenimentele proprii, organizează evenimente construite pentru parteneri, adaptate obiectivelor acestora. Oferă servicii complete de consultanță, suport în crearea și implementarea conceptului, management de eveniment și optimizarea bugetului pentru evenimente B2B. https://business-mark.ro/

Profesioniști HR din Prahova au participat, pe 10 iunie 2026, la prima ediție a proiectului „MAGNETICO. How to attract and retain talents improving employer branding and creating meaningful HR practices” organizată la Ploiești. Evenimentul organizat de BusinessMark a reunit 15 lideri în HR, experți în comunicare și decidenți de business, ce au discutat despre cele mai eficiente strategii pentru atragerea și retenția talentelor, experiența angajaților și consolidarea brandului de angajator.

Discuțiile au conturat un peisaj în care organizațiile se confruntă cu anxietatea angajaților și frica lor de incertitudine, prudența business-urilor și o scădere a ofertei de locuri de muncă. Invitații conferinței au adus subliniat rolul departamentului de HR de a crea valoare și a gestiona provocările aduse de AI, care accelerează munca, însă scade empatia și poate genera o confuzie legată de propria performanță. De asemenea, ei au vorbit despre nevoia de adaptabilitate și atitudine în recrutare, importanța comunicării transparente și necesitatea de a acorda atenție sănătății psiho-emoționale, într-un context în care nivelul de încărcare la locul de muncă a devenit factorul principal pentru burnout.

Prima ediție a conferinței „Magnetico” de la Ploiești a inclus două sesiuni și două paneluri, moderator fiind Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark.

PRIMA SESIUNE

Maria Tataru, East Europe Cluster HR Director, Beko Europe, a deschis prima sesiune a conferinței, vorbind despre transformarea organizațiilor într-un context dinamic.

„70% dintre transformările corporative nu își ating obiectivele, din cauza lipsei de viziune și strategie. Noi ne-am confruntat cu o serie de provocări, precum: stilul de conducere, pierderea identității resimțită de către colegi, viteza deciziilor, anxietatea angajaților, ambiguitatea informațiilor și mentalitatea «ei» vs. «noi». A trebuit să fim foarte atenți la anxietatea angajaților, să vedem care este percepția, cum se raportează oamenii la această schimbare, care este sentimentul general al oamenilor. A fost destul de greu să ne aliniem și să mergem în direcția unei noi organizări. Ne-am concentrat pe ceea ce înseamnă calitate și leadership, pe definirea clară a aplicabilității și obiectivelor cheie. Am încercat să răspundem unor întrebări precum: De ce suntem în acest punct? De ce este importantă această transformare? Ne-am uitat, totodată, la managementul părților interesate și am făcut multe programe în zona de middle management – dacă în mijlocul organizației există o disrupere, avem o problemă reală. Ca departament de Resurse Umane, am preluat o organizație complexă, compusă din două organizații cu roluri, structuri, procese și sisteme diferite. Nu este ușor să gestionezi un astfel de proces. A trebuit să revizuim fiecare structură a organizației. Am realizat, în acest context, că HR-ul creează valoare, nu doar oferă suport. Am facilitat lucruri, am conștientizat că integrarea durează 3-5 ani și că fiecare decizie trebuie să servească oamenii din spatele procesului”, a explicat ea.

A urmat Ana-Maria Diceanu, Founder & CEO, Brain4Strategy, care a susținut o prezentare despre inteligența artificială vs. inteligența umană și cine gestionează situațiile de criză.

„Eu cred că AI-ul are deja o putere pe care poate noi nu o conștientizăm sau se vorbește mai puțin despre ea, însă AI-ul vine și cu alte lucruri pe care, din păcate HR cred că va trebui să le rezolvi. Cred că AI-ul va pune foarte multe puzzle-uri pe masă și va fi responsabilitatea oamenilor de resurse umane să le rezolve. Avem acest fenomen al crize încrederii la locul de muncă – 66% dintre oameni folosesc AI regulat, dar doar 46% au încredere în el, iar 56% admit că au făcut greșeli la locul de muncă din cauza AI. Și, totuși, 66% dintre angajați livrează rezultatul generat de AI fără să-l verifice.

În acest context, HR-ul are un dublu rol în era AI: implementează AI eficient și gestionează riscurile pe care le creează. Atunci când apare o criză, toată lumea se așteaptă să aibă timp să o gestioneze, însă acum lucrurile se mișcă cu o viteză atât de mare încât ceea ce era valabil acum cinci ani nu mai funcționează. Am obosit să fim empatici, nu mai știm să gestionăm relațiile între generații – inteligența artificială accelerează munca, dar încetinește zona de empatie. Cred că omul de HR este cheia, cel care ar trebui să îi amintească liderului despre această empatie. Omul de HR nu este PR, dar este în prima linie în crizele AI. Omul de HR este din ce în ce mai implicat în comunicarea de criză. AI-ul funcționează, dar nu dacă este lăsat singur”, a spus ea.

A urmat Bogdan Dincă, Manager, Departamentul de Asistență în Capitalul Uman – Servicii de Imigrare, EY Romania, care a prezentat noul cadru legal de angajare și detașare a străinilor.

„A apărut o nouă Ordonanță, OUG 32/2026, ce are o serie de obiective: digitalizarea procesului de angajare; protejarea lucrătorilor străini, prevenirea abuzurilor, muncii ilegale și traficului de persoane; implementarea de proceduri mai stricte pentru autorizarea angajatorilor și agențiilor de plasare a străinilor; asigurarea unui rol de control sporit pentru Agenția Națională de Ocupare a Forței de Muncă (ANOFM), Inspectoratul General pentru Imigrări (IGI), Inspecția Muncii (IM), Poliția Română.

Există o platformă nouă, WorkinRomania.gov.ro, în care se va realiza înregistrarea angajatorilor, înregistrarea ofertelor ferme de angajare, autorizarea angajaților, autorizarea agențiilor de plasare, încărcarea cererilor unice și publicarea listei ocupațiilor deficitare. Astfel, se va elimina avizul de muncă și se va introduce cererea unică. Totodată, se introduc două tipuri de vize: D/AM1 – pentru lucrătorii înalt calificați și alte categorii, D/AM2 – pentru lucrătorii permanenți, sezonieri și transfrontalieri. Vor exista proceduri stricte de autorizare a agențiilor de plasare a străinilor, existând posibilitatea suspendării, retragerii sau anulării autorizației.”

A urmat un panel moderat de Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark, la care au participat: Daniela Iordache (Roquet Eastern Europe), Ioana Dumitru (SD Worx) și Antoniu Tuică (CTP Group).

Potențialul candidaților și adaptabilitatea sunt trăsături cheie la care oamenii de HR se uită atunci când recrutează pentru un rol nou, au spus invitații din panel. În acest context, Ioana Dumitru, Director Operațional, SD Worx Romania, a precizat: „Suntem în plin proces de transformare, ceea ce vine cu multe provocări la pachet. Din perspectiva recrutării, pe zona operațională primim multe recomandări, CV-uri, ceea ce este bine, din perspectivă de angajator, însă asta arată și în ce direcție merge în momentul acesta piața. Pe termen lung, dacă vorbim de recrutare și retenție, în zona de servicii vechimea angajaților este de peste 6 ani, ceea ce denotă multă stabilitate la nivel de organizație.

Experiența se clădește, dar este important să ne uităm și la potențial și la nivelul de adaptabilitate, pentru că lucrăm din ce în ce mai mult cu incertitudinea. Trebuie să reușim să ne adaptăm permanent nevoilor.

Nu vorbim numai de o transformare organizațională, ci și de o transformare culturală. Fiecare parte din acest proiect contează și ne dorim să aliniem comportamentele, valorile și cultura la ceea ce ne dorim să construim ca strategie de viitor. Oamenii rămân în organizație pentru echipe, pentru cum s-au simțit, pentru cum au fost tratați, că au găsit înțelegere în momente grele și foarte grele. E important, ca angajator, să fii onest, să îți păstrezi promisiunile și să fii acolo, alături de ei, dincolo de zona profesională.”

La rândul său, Antoniu Tuică, Managing Partner, CTP Group, a intervenit precizând: „În 2026, vorbim despre prudență, volatilitate și așteptare. Vedem tendințe date de instabilitatea politică, de conflictele din regiune, ceea ce a dus la o prudență a business-urilor, iar asta afectează direct piața muncii și volumul recrutărilor. Cred că mediul de business este adaptabil timpurilor pe care le trăim. Undeva la 8-12 luni de la stabilizarea politică cred că vom vedea o așezare a proceselor de recrutare. În Prahova, observăm un val de restructurări. Sunt și proiecte de recrutare la nivel local, sunt în continuare organizații prezente care se dezvoltă. Trăim o criză structurală a competențelor – candidați sunt, dar nu au competențele necesare pentru posturile disponibile. Sunt roluri deschise, deși nu la volumul din anii anteriori. Ultimele date ale AJOFM spun că Prahova are o rată de șomaj de 2,6% – mult mai mică față de alte județe. Se recrutează activ, avem mulți candidați, însă am pierdut din relevanță. Companiile se uită la flexibilitate, la dorința de învățare, acea dorință pozitivă de a descoperi și a înțelege procesele, de a fura meserie, pentru că suntem într-un județ unde avem multe procese industriale.”

„În contextul actual, întrebarea este dacă noi mai alegem angajații sau ne aleg ei pe noi. După pandemie, ne-am lovit de o criză destul de mare – a trebuit să creștem numărul de angajați cu 40%, iar comunicarea a fost foarte importantă în acest context. Angajații din intern au considerat că transformarea aceasta va presupune o înlocuire, având în vedere că am introdus linii automate. În ceea ce privește recrutarea, noi ne uităm la atitudine, la respectul oferit la interviu, modul în care răspunde solicitării de a fi prezenți la interviu. Dacă vorbim de partea de cultură, e important să fim alături de colegi prin comunicare – nu doar să le comunici, ci și să le lași spațiul să comunice și ei. Totodată, trebuie să adaptăm partea de comunicare și să creăm o cultură prin care să le oferim șansa să aibă un suport real nu doar în zona profesională, ci și personală. Ne-am lovit, totodată, de lipsa de apartenență a angajaților. În momentul în care angajații au o problemă, atât din zona de office, cât și de producție, implicarea trebuie să vină din partea tuturor”, a spus, în continuare, Daniela Iordache, HR-HSE Director, Roquet Eastern Europe.

A DOUA SESIUNE

Beatrice Vană, People & Culture Strategist | Applied Psychology & Psychoeducation, a explicat, în prezentarea sa, de ce investițiile în dezvoltarea oamenilor nu produc schimbarea pe care o așteptăm în organizații și ce putem face diferit în era AI.

„GROUND (Groundedness, Roots, Ownership, Understanding, Narrative, Direction) este un concept ce poate fi integrat în organizații – să învățăm colegii să fie mai atenți la nevoile lor, să se descopere. Poate fi foarte bine mapat pe orice tip de structură organizațională. AI-ul nu face decât să adâncească problematicile, pentru că se așază pe un teren necunoscut. Investim în a învăța angajații să folosească AI-ul, să îl integreze în task-urile lor, însă la nivelul identității profesionale ajungem la o supraestimare a competenței.

Încă din 1999, Dunning & Kruger a explicat acest nivel: cu cât știi mai puțin, cu atât îți supraestimezi competența. AI-ul produce output excelent fără expertiza internă care îl justifică. Un alt efect este acest cognitive offloading, adică transferăm funcții mentale către instrumente: memorie, structurare, reflecție, judecată. Nu este un lucru să extindem abilitatea noastră cognitivă către un instrument, ci faptul că nu ne mai bazăm pe abilitățile noastre după aceea. Am făcut o cercetare și am observat că, în cazul celor ce utilizează AI-ul în mod frecvent există, în mod clar, o percepție mai ridicată asupra performanței lor profesionale. 3 oameni din 4 susțin că știu să distingă între contribuția lor și cea a AI-ului. Cu toate acestea, sub 50% dintre ei nu simt că rezultatele sunt ale lor, ceea ce indică faptul că există o confuzie în ceea ce privește percepția. Oamenii nu se simt rău când sunt lăudați pentru un rezultat la care AI-ul a contribuit semnificativ. Vedem o diferență între «how to» și «know how»”, a explicat ea.

A urmat Luiza Banyai, Member of Romanian Council Board, Romanian Diversity Charter, People Experience Expert & Companies Transformation Advisor, care a vorbit despre frică, bias-uri și viitorul identității profesionale – de la conștientizare la transformarea organizațională.

„Am trecut prin pandemie, avem războaie, astfel că vorbim despre un număr de ani în care creierul nostru a stat în multă incertitudine, teamă și nesiguranță. Un rol extraordinar pe care îl are HR-ul acum este să înțeleagă cum să ajute oamenii să își depășească fricile. Când vorbim despre identitate – de business sau personală – punem aceleași întrebări și avem răspunsuri diferite. Este important să vedem ce ne ghidează, ce valori și motivație avem, cum evoluăm și cu cine regândim structurile de job-uri. Oamenii nu respins schimbarea, ci incertitudinea pe care aceasta o aduce. Când apare mesajul că job-ul nostru nu va mai exista, nu este doar o amenințare profesională, ci și o amenințare la sens, la identitate și la valoarea personală a oamenilor. Astfel, crește incertitudinea și apare nesiguranța. Cel mai grav este că or să apară boli – frica ținută în interior prea mult timp cauzează probleme de sănătate. Majoritatea schimbărilor în companii eșuează pentru că sunt puțin sau greșit comunicate, iar oamenii nu le acceptă. Cel mai important este aici planul de comunicare: ce comunicați cu cei din companii și cum măsurați impactul acțiunilor pe care le desfășurați.”

Sorin Vintilă, Managing Director, ELECTROAPARATAJ, a subliniat în prezentarea sa necesitatea ca departamentul de HR să lucreze într-o strânsă colaborare cu liderii organizației, pentru transformarea culturii organizaționale.

„Aș vrea să vă prezint triunghiul recrutării, care constă într-un singur obiectiv și trei actori: angajatorul, HR-ul și angajatul. De multe ori, ne focalizăm mai ales pe angajat, însă ar trebui să ne uităm și la angajator, pentru că putem avea o firmă mică, o firmă la început, o multinațională, etc., astfel că obiectivele organizaționale diferă. Dacă ne uităm la angajați, v-ați întrebat vreodată ce urmăresc ei? Angajații caută perspectiva, condițiile de muncă și abia apoi beneficiile, salariul. Perspectiva este importantă atât pentru companie, cât și pentru angajat. Pentru a păstra talentele în organizație, trebuie să aliniem obiectivele. Când țintele angajatorului și ale candidatului coincid, retenția devine naturală. Oamenii de HR reprezintă motorul schimbării organizaționale. Din perspectiva mea, HR-ul ar trebui să fie alături de GM – el este «motorul» ce are nevoie de informație, direcție și susținere. Brandul se construiește greu și se distruge rapid. Aș face aici o distincție între brandul de produs și brandul de angajator. Atragerea și retenția talentelor sunt posibile doar atunci când angajatul și angajatorul privesc în aceeași direcție. HR-ul este constructorul companiei”, a explicat el.

Ultima parte a conferinței a fost dedicată unui panel la care au participat: Delia Taloș (Bergenbier S.A.), Corina Petcu (Wingsrom Flying Quality Products), Iuliana Morlova (PsyHub Consulting), Raluca-Florentina Binder (Rețeaua de sănătate Regina Maria), Diana Catricica (TOTALMONTAJ) și Roxana Adet, moderator fiind Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark.

Invitatele panelului au subliniat nevoia ca organizațiile să acorde o atenție sporită sănătății psiho-emoționale a angajaților, într-un context dominat de multă teamă și incertitudine. În acest context, Raluca Binder, Director Vânzări Corporate, Divizia Abonamente, Rețeaua de sănătate Regina Maria, a explicat: „Când vorbim de wellbeing, în cazul companiilor din producție, este important să ne uităm la ce nevoi au angajații, cum îi putem ajuta. Pe hârtie, un program poate suna foarte bine, dar să nu răspundă unor nevoi reale ale angajaților. În industriile din producție, un cabinet on-site le oferă acces la servicii medicale în interiorul fabricii, pentru că știm cât de greu le este angajaților să meargă la medic. Le-am facilitat, astfel, accesul la medic cât să poată avea grijă de starea lor de bine. Reușim cu echipele de HR, în baza feedback-ului concret primit de la angajați, să construim programe care pot fi comunicate clar. Împreună cu experți, cu medici din echipa noastră, lucrăm la acest pilon de educație medicală.

La industriile din producție observăm o creștere a afecțiunilor cardiologice, a afecțiunilor musculo-scheletale, partea de nutriție și boli metabolice. Toate acestea, dacă nu sunt adresate prin programe de prevenție, pot duce la probleme medicale complexe, greu de gestionat. Plecăm de la date concrete, care să ne ajute să înțelegem direcțiile. Este diferit de la o companie la alta. Mai funcționează foarte bine programele de screening la sediul companiei – venim cu caravana, cu un cabinet medical pe roți, pentru a face investigații, precum ecografiile mamare. E o realitate pe care încercăm să o schimbăm. Cabinetele on-site le dezvoltăm tocmai pentru a adresa principala nevoie de medicina muncii, care este primul pas spre prevenție. Potrivit datelor din 2025, 3 din 5 angajați nu accesează servicii medicale de prevenție.”

Principala sursă de stres este nivelul de încărcare la locul de muncă, a precizat, în continuare, Iuliana Morlova, HR Professional, Career Coach, Psiholog, PsyHub Consulting.

„Solicitările din partea angajatorului în ceea ce privește candidații sunt, în continuare, de a avea experiență pe o poziție similară în roluri de management, de exemplu. Am observat, în schimb, că nu mai solicită experiență similară în aceeași industrie. Pentru blue collar, au crescut solicitările pe partea de pregătire – își doresc să aibă anumite skill-uri tehnice, astfel încât să se poată integra cât mai rapid și să producă rezultate. M-am întâlnit cu mai puține oferte pentru poziții de middle management, cei mai mulți fiind promovați din interior pe acest nivel.

Dacă ne uităm la studiile sursei de stres, observăm în ultimii ani că principala cauză este nivelul de încărcare la locul de muncă. Totodată, vorbim despre un change fatigue – oamenii nu înțeleg ce se întâmplă, ce se petrece cu ei, ceea ce duce la nesiguranță și o creștere a sentimentului de frică. Cadrul general setat de companie este foarte important, dar și mai importante sunt echipa cu care face parte și relația cu managerul direct. Managerul nu mai este coordonator de performanță, ci un creator de experiențe, iar angajații vor vorbi în extern despre cum s-au simțit în interiorul unei echipe.”

La rândul său, Delia Taloș, Talent Acquisition & Development Manager Romania, Bergenbier S.A., a intervenit, precizând: „Este o perioadă foarte complicată în FMCG, însă avantajul este că avem talent concentrat în piață. Totul este să știm să îl valorificăm. Ce am constatat este că, în acest context economic, de business și social dificil, dacă nu am fost pregătiți pentru up-skilling la nivel de organizație va fi foarte dificil să schimbăm ceva acum. La nivel de echipe există o frică, incertitudine, demoralizare și cred că este un moment important să comunicăm cu oamenii. Este necesară educarea managerilor cu privire la ce înseamnă stresul, burnout-ul, astfel încât să putem încuraja oamenii spre zona de prevenție. Din sondajele interne, oamenilor le este frică să descopere o afecțiune. Educarea managerilor pentru a încuraja oamenii să își facă controalele este foarte importantă. Nivelul de încărcare al angajaților este factorul numărul 1 pentru burnout, astfel că echipa de leadership și managerii sunt responsabili să cântărească prioritățile, pentru a proteja oamenii.”

„Într-o echipă trebuie să ținem cont și de nevoile echipei respective. Contează competențele, adaptabilitatea, contează multe lucruri pe care le poți dezvolta, dar să nu uităm să ne uităm și la echipa care deja este formată, să luăm un om care se poate adapta la echipa din care urmează să facă parte. Am văzut că funcționează foarte bine puterea exemplului atunci când vine vorba de accesarea serviciilor medicale – nu vorbim aici despre HR, ci și despre top management. Este important să fim foarte atenți ca HR-ul să nu ajungă la burnout, pentru că oamenii de resurse umane sunt promoterii wellbeing-ului în companie.

Cred că employer branding-ul ar trebui să îl facem în fiecare zi și angajatul să simtă lucrul acesta, iar el să facă lucruri din proprie inițiativă. Este important ca, unde sunt probleme, să vedem soluțiile”, a adăugat Roxana Adet, HR Manager | HR Transformation & People Development.

„S-a văzut de-a lungul timpul că o companie construită pe baze solide a rezistat. Fiind într-o industrie de nișă, la noi forța de muncă este extrem de calificată. Ca să formezi un om pentru a ajunge la maturitate profesională este nevoie de ani buni. Astfel, pentru noi brandul înseamnă că un angajat merge și povestește ceea ce facem noi, iar acest lucru ne ajută. Este foarte importantă cultura organizațională și ce s-a promovat, de-a lungul timpului, în interiorul companiei. În momentul în care facem o ofertă, este important să venim cu o ofertă de angajare reală și să îi comunicăm franc condițiile. Să nu uităm că departamentul de Resurse Umane lucrează cu oamenii și să ne tratăm angajații ca pe oameni”, a completat Diana Catricica, Human Resources Director, TOTALMONTAJ.

„MAGNETICO. How to attract and retain talents improving employer branding and creating meaningful HR practices” este un proiect realizat de BusinessMark.

Ediția de la Ploiești face parte din serie mai amplă, ce va avea, pe parcursul lui 2026, în: Cluj-Napoca (17 iunie), Galați-Brăila (8 octombrie), Brașov (15 octombrie), Oradea (22 octombrie), Timișoara (11 noiembrie), Sibiu (noiembrie) și Baia Mare-Satu Mare (noiembrie).

Seria de proiecte „MAGNETICO. How to attract and retain talents improving employer branding and creating meaningful HR practices” se adresează unei arii largi de profesioniști: Directori de Resurse Umane, Specialiști în Employer Branding, Talent Acquisition Managers, Manageri de Comunicare, Directori Generali și Antreprenori interesați de dezvoltarea unor practici de HR sustenabile.

Partenerii evenimentului au fost: CTP Group, SD Worx România, OLX Locuri de Muncă, Rețeaua de Sănătate Regina Maria, EY România, WizOne HR, Creasoft.ro, Vitamin Aqua

Partener de mobilitate: Bolt Business

Evenimentul a fost susținut de: Camera de Comerț și Industrie Prahova

Parteneri tehnologie: 4PAY

Partener de monitorizare: mediaTrust

Parteneri media: Observatorul Prahovean, Spotmedia.ro, Ziarul Bursa, Portal HR, Revista de HR, AngajatorulMeu.ro, PRwave, Digital-Business.ro, Business Voice, MATEK, Transilvania Business, Jurnalul de Afaceri, Global HR Manager, Spațiulconstruit.ro, Economistul, Club Economic, România Durabilă, Business Press, Business Age

Despre BusinessMark

Din 2013 organizează evenimente business „concept propriu”, cu o abordare „all-industries” dedicată unei arii largi de industrii și domenii profesionale. Își propune să creeze contexte pentru schimbul de experiență, dezvoltare și inspirație, producând un impact concret în viețile profesionale ale participanților.

Dincolo de evenimentele proprii, organizează evenimente construite pentru parteneri, adaptate obiectivelor acestora. Oferă servicii complete de consultanță, suport în crearea și implementarea conceptului, management de eveniment și optimizarea bugetului pentru evenimente B2B. https://business-mark.ro/